publicité

Des formules d’abonnement
sur mesure 

OBJECTIF PERFORMANCE

Temporairement en accès libre

 

« Talent management » : comment enrichir sa GPEC

09/08/2017 | par Hélène Dusendschön | Management d'équipe

GESTION _competencec © Jakub Jirsák

Votre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) patine ? Elle ne répond pas à toutes les difficultés et spécificités de votre organisation de travail ? Faites appel au « talent management ». Cette nouvelle manière de gérer les individus et les carrières permet de miser sur l’existant des compétences et des potentiels de vos collaborateurs, le tout dans un dispositif qui marque par sa souplesse.

Article publié le 20 novembre 2014

Le « talent management » (gestion des talents) recouvre des définitions différentes selon la segmentation établie par l’entreprise, reposant en général soit sur des niveaux de postes, soit sur des statuts. Les catégories le plus souvent concernées sont celles des dirigeants, hauts potentiels (HP) ou « postes clés », ce qui recouvre une conception élitiste de la notion de « talents ». D’autres conceptions moins élitistes peuvent exister, mais avec une gestion qui ne suit pas forcément.

Le « talent management » est associé à une population définie et il est à distinguer du « potentiel », qui fait référence à la capacité d’évolution d’une personne et, à ce titre, est empreint de performance et d’évaluation. À noter que concernant l’évaluation du potentiel d’une personne, il est important de se tourner vers l’individu pour cerner ses motivations : la personne a-t-elle la volonté de se développer ?

 

Tout un travail de redéfinition des concepts clés attachés à la fonction semble nécessaire pour préparer le terrain du futur « talent management ».

 

Quant à la notion d’évolution elle-même, elle est associée à une vision verticale, alors que favoriser l’évolution latérale introduirait de la flexibilité. Les outils de gestion associés à cette conception de l’évolution sont les « plans de succession », aboutissant à une vision irréaliste et figée, alors qu’aujourd’hui raisonner sous la forme de « scénarios d’évolution » semble plus réaliste.

Le « talent management » est en pleine évolution avec des cibles, segmentations, enjeux et outils à repenser. Tout un travail de redéfinition des concepts clés attachés à la fonction semble nécessaire pour préparer le terrain du futur « talent management ».

 

Lire aussi : La question du talent de la Grèce antique à nos jours

 

Le « talent management » impacte la performance de chacun et du collectif

Nous proposons de définir le « talent management » comme étant l’ensemble des actions visant à optimiser la performance collective et individuelle au sein d’une organisation. Cela inclut :
– la gestion stratégique et/ou prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC, GSEC);
– la détection des talents, en recrutement interne et externe, avec un enjeu de gestion de la diversité ;
– l’actualisation des potentiels liés à la stratégie et aux circonstances. Les RH et managers sont contraints d’introduire la prise en compte de la complexité, donc de la flexibilité, face à une réalité en cours ;
– les méthodes d’accompagnement visant à favoriser l’expression des talents : coaching, mentoring, développement des compétences (formation).

 

Le « talent management », c’est l’ensemble des actions visant à optimiser la performance collective et individuelle au sein d’une organisation.

 

Le « talent management » n’est donc pas limité à une population statutaire, mais il a pour vocation de synchroniser l’anticipation des évolutions métiers et le potentiel individuel et collectif de performance à tous les niveaux de l’entreprise. L’objectif visé sera, pour toute organisation, de fidéliser ses collaborateurs tout en maintenant leur motivation et leur engagement au service de la stratégie collective. Pour ce faire, un des moyens est de s’appuyer sur les talents individuels et collectifs, afin de développer les compétences au sein de chaque grand métier/activité.

 

Lire aussi : Comment évaluer les talents sans les mesurer

 

Le talent est un résultat observable dans une situation donnée

Le talent est une forme de l’intelligence (1) conduisant à un résultat observable. Il est autrement nommé « MOde Opératoire Naturel » (2), c’est-à-dire la manière dont une personne ou un animal opère dans une disposition donnée en vue d’un résultat. Il est dénombré à ce jour dix MOON, que nous sommes tous en mesure de mobiliser, avec des densités différentes.

 

Il est dénombré à ce jour dix MOON, que nous sommes tous en mesure de mobiliser, avec des densités différentes.

 

Les MOON à forte densité peuvent influencer un autre MOON soit en l’étouffant, évitant qu’il s’exprime, soit en le soutenant. Chaque personne possède des aptitudes naturelles, autrement nommées talents, mais tous ne l’ont pas avec la même densité, la même application ou la même conscience. La multitude des potentiels se retrouve dans la nature sous l’idée de « diversité » : l’ensemble des activités et des aptitudes naturelles et acquises permettant à chaque espèce d’évoluer, de se développer, de se protéger, d’inventer et de s’actualiser. Lorsque l’entreprise développe la diversité des MOON, elle contribue à générer un « équilibre régulateur » et à créer « une propension économique » durable, ne nuisant ni aux personnes ni à l’environnement social, ni à l’environnement naturel.

Le talent n’est ni une personnalité ni un statut, ni une compétence. C’est une performance naturelle, observable dès le plus jeune âge. Ce réel changement de paradigme a des implications dans le champ de l’éducation, le recrutement, le management et l’entrepreneuriat. Il impacte indirectement l’accès à l’emploi et à la formation professionnelle, ainsi que la santé (moins de risques psychosociaux).

Les dix MOON

 

La GPEC, une loi pour anticiper et soutenir l’évolution des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est née de la loi n° 2005-32 de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, visant à faciliter la mise en place par les entreprises d’une politique d’anticipation, tout en donnant aux salariés une visibilité sur leur avenir. Le gouvernement, au travers de cette loi, a instauré une obligation triennale de négociation sur la GPEC.

L’enjeu majeur de la GPEC est d’éviter les plans de sauvegarde de l’emploi, par l’anticipation réglementée de l’évolution des métiers et compétences au sein des entreprises de plus de 300 salariés. Il s’agit de proposer, dans le cadre d’accords triennaux négociés avec les syndicats, des plans de formation individuels et collectifs, en s’appuyant, d’une part, sur un audit de l’organisation (compétences clés, postes clés, charge, pyramide des âges, problèmes de recrutement, plan des départs, turnover, etc.) et, d’autre part, sur une prospective stratégique des métiers et des compétences. L’analyse qualitative et quantitative des écarts permet de définir les parcours de formation, le plan de recrutement et de mobilité, la flexibilité ou polyvalence des emplois :

Les grandes étapes de la GPEC

Les grandes étapes de la GPEC

Toutefois, si la GPEC est majeure pour anticiper les évolutions des hommes au regard des changements stratégiques, elle ne permet pas à coup sûr de développer la propension naturelle d’un individu à s’actualiser, c’est-à-dire à s’épanouir en tant que personne dans l’organisation.

En effet, une démarche basée uniquement sur les compétences ne suffit pas à maintenir la motivation et la performance sur la durée, car elle n’intègre pas toujours l’essence même de la motivation à se développer, à savoir le talent ou mode opératoire naturel de la personne.

La GPEC ne permet pas non plus de faciliter l’agilité de l’organisation à court terme au regard d’une réalité en cours. Or, il est admis aujourd’hui par la plupart des dirigeants que la planification devient de plus en plus aléatoire, tant l’environnement des organisations et l’organisation elle-même tournent de plus en plus vite. La réactivité, nécessaire parfois, requiert de l’organisation que ses managers puissent constituer des équipes au « pied levé » et au regard des circonstances pour une mission donnée. Le management tend à évoluer vers plus de transversalité et plus de ponctuel (« talent on demand »). Pour éviter tout frein au changement et soutenir l’agilité, l’enjeu est donc d’allier performance, talents et compétences.

 

Allier performance, talents et compétences

Le « talent management » semble être un levier utile. Pourquoi ? Parce qu’un collaborateur se forme naturellement par l’expérimentation lorsqu’il est dans ses talents, alors qu’il a davantage besoin d’être formé et « motivé » lorsqu’il ne mobilise pas son aptitude naturelle. Or, l’organisation ne peut se permettre, pour des raisons évidentes de temps et de budget, de former tout le monde à la polyvalence, ce malgré les dispositifs de financement adaptés (DIF, Fongecif, compte épargne temps, etc.).

 

Un collaborateur se forme naturellement par l’expérimentation lorsqu’il est dans ses talents.

 

Par exemple, un collaborateur possédant naturellement une aptitude empathique et une maîtrise émotionnelle va plus naturellement s’adapter à gérer des négociations à enjeux que s’il ne les a pas. Autre exemple, une personne dont le mode opératoire naturel favorise le raisonnement logique et le résultat sera plus efficace en résolution de problème qu’en anticipation et stratégie. Autant choisir les personnes dont le talent favorise l’acquisition de compétences rapidement.

 

« Faire aisément ce qui est difficile aux autres, voilà le talent. » Henri-Frédéric Amiel

 

Bien juger du potentiel et du risque

Bien juger du potentiel et du risque
 

 

Une autre voie possible : la DTPEP

Nous suggérons de fluidifier la GPEC par une approche complémentaire, celle de la DTPEP, ou détection des talents et potentiels pour l’employabilité et la performance. Pourquoi ? Cette approche pourra certainement répondre à la quête de sens et d’autonomie demandée par la génération Y. Elle est également une fabuleuse opportunité pour les directions des ressources humaines de résoudre leur paradoxe, anticipation-planification versus réactivité-agilité.

 

L’enjeu pour les managers et les RH est de constituer des équipes talentueuses, sur une organisation du travail basée sur le projet ponctuel.

 

Les prospectives RH (3) montrent la nécessité d’ici à 2021 de disposer d’outils « modernes » permettant aux DRH :
– d’aller chercher leurs talents dans les territoires chinois, indiens ou d’autres pays émergents, où nous Français connaissons peu les diplômes proposés ;
– de gérer le « talent on demand », alors même que le besoin de sécurité financière constitue le levier principal d’attraction et de rétention des salariés. L’enjeu pour les managers et les RH est de constituer des équipes talentueuses, sur une organisation du travail basée sur le projet ponctuel, et ce, parfois, à l’échelle internationale. Cela remettrait en cause le « job description » traditionnel, au profit de missions axées sur l’utilité, la performance attendue, avec une flexibilisation des effectifs et un rééquilibrage CDI/CDD.

La question clé devient : comment créer de la performance en détectant des talents et non uniquement en s’appuyant sur des élites de grandes écoles ? Autrement dit, comment passer du talent à la compétence et de la compétence à la performance ? La valeur ajoutée de la fonction RH devient la capacité à évaluer et à créer du lien pour anticiper, sélectionner, conseiller, décider et agir ainsi en tant que strategic business partner.

Pour y parvenir, nous proposons de compléter la GPEC par la DTPE afin de :
– permettre une adaptation à la nature évolutive, changeante, de l’entreprise ;
– en faire un processus biologique, autorégulé de l’intérieur ;
– faire émerger les talents et potentiels des individus, mais également du groupe et de l’organisation.

Là où la GPEC part de l’emploi afin d’identifier la compétence et les capacités associées pour définir le potentiel d’un individu, la DTPE bâtit la compétence et l’orientation métier à partir du potentiel latent et non l’inverse. Elle va, pour ce faire, identifier les talents des collaborateurs et proposer des formations, des projets et des orientations en lien avec ces talents ou aptitudes naturelles.

Si l’anticipation de la GPEC peut rassurer, elle est parfois synonyme de rigidité, alors que la DTPE favorise l’adaptation en temps réel et facilite ainsi la flexibilité et l’agilité par la prise en compte du potentiel.

GPEC ou DTPEP ?

GPEC ou DTPEP ?

Ce qui fonde la DTPE  est la volonté d’identifier et de faire émerger les potentiels de situation et des individus, de telle sorte qu’ils s’expriment au profit de l’organisation, tout en respectant les talents naturels de chacun : sans forcer, le potentiel émergé devient une capacité et c’est là que la DTPE rencontre la GPEC, dans la mesure où elle permet à la capacité de devenir une compétence.

La convergence GPEC-DTPEP

La convergence GPEC - DTPEP
 

 

Préconisations pour allier GPEC et DTPE

Du point de vue de l’organisation, tout l’enjeu consistera donc, de la part des managers, à accompagner la détection des potentiels pendant le recrutement (assessment center) et dans le cadre des évaluations de la performance et, ainsi, transformer le potentiel en capacités pour l’individu et pour l’entreprise.

Du point de vue de la DRH, la mise à disposition de ressources talentueuses pourra passer par une base de données de talents (talentpool), qui reliera les capacités des personnes évaluées et les compétences métiers attendues sur une fonction.

Du point de vue de l’individu, l’orientation de son emploi et de ses compétences en fonction de ses talents est un gage de motivation et de pérennisation dans sa fonction.

 

La DTPE appliquée au recrutement

Compléter l’approche classique CV et entretien par une évaluation du talent et recruter des candidats qui ont déjà les compétences du poste et l’expérience du secteur limitent parfois notablement le champ des possibles. Un candidat peut avoir la compétence sans être pourvu du potentiel ou encore posséder un réel talent (potentiel) pour la fonction, sans en avoir les compétences. Dans le premier cas, nous avons un candidat qui risquera de se fatiguer, de se lasser au travail sur la durée.

Dans le second, il s’agit d’un candidat dans sa zone de confort, en « capacité » de développer et d’acquérir les compétences servant sa motivation et une efficacité sur le long terme pour l’entreprise. La compétence s’acquiert, alors que le talent opère ou n’opère pas.

Pour ce faire, les assessment centers permettent d’évaluer les dix MOON, donc les capacités du candidat en situation. Jeux, vidéos, réponses à des questionnaires, études de cas ou mises en situation opérationnelles réelles sont autant d’outils permettant de le faire.

 

La DTPE appliquée à l’évaluation (potentiels et compétences)

La double approche potentiels et compétences permet non seulement d’accompagner l’employé vers un développement personnel et l’émergence de ses talents, mais aussi de l’orienter vers des missions plus en adéquation avec ce qu’il est fondamentalement.

Si les résultats peuvent se mesurer (ils sont le bilan chiffré au temps t), au contraire, les talents ou les compétences ne peuvent s’évaluer que sur la base de situations réelles, rencontrées par l’employé évalué, dans l’action. Les managers pourraient se former à l’évaluation des talents.

 

La DTPE appliquée au management

Pour les managers, à condition qu’ils bénéficient eux-mêmes de la DTPE, il devient alors intéressant d’enrichir leur palette de compétences autour de trois grands rôles : leader, manager et accompagnant. Le leader montre la voie (vision et stratégie) et surveille les indicateurs ; le manager veille à la réalisation opérationnelle des axes stratégiques (tactique) et l’accompagnant se met dans la posture du coach, à savoir guider l’autre sur sa propre voie, sa vocation. Cela passe par une professionnalisation des managers à l’évaluation des talents et à adopter la posture d’accompagnant interne, construite sur une pédagogie du « comment comprendre », plutôt que sur le « ce qu’il faut faire ».

En conclusion, la DTPE est un moyen d’innover la GPEC et de fluidifier la gestion des ressources humaines. Elle permet aux individus, avec l’aide de leurs managers et de l’organisation, de développer leurs talents et compétences vers leurs domaines de prédilection naturelle. De ce fait, la flexibilité de l’organisation et sa capacité d’adaptation à la complexité croissante de son environnement sont accrues et se font avec agilité et fluidité. En ce sens, la DTPE est un modèle économique et social.

Toutefois, l’alliance GPEC et DTPE implique de repenser les méthodes de travail et outils utilisés pour une gestion réelle des compétences basée aussi sur les performances, avec :
– des référentiels simples et revisités ;
– des « chemins de carrière » ;
– l’évaluation des compétences, par le croisement entre autoévaluation, celle du manager et le 360 ;
– l’établissement de plans de développement, concernant tant le job actuel que l’évolution future.

 

Le « talent management » doit viser la fin plutôt que les moyens, se référer aux projets et aux livrables fournis par la personne ou le groupe.

 

Le « talent management » doit ainsi viser la fin plutôt que les moyens, c’est-à-dire se référer aux projets et aux livrables fournis par la personne, le groupe ou l’organisation, en fonction :
– d’une fixation d’objectifs « a minima » qui évoluent souvent, l’idée étant de se voir plus souvent et moins longtemps pour adapter les objectifs aux évolutions ;
– d’un nouveau poids donné au collectif, dans un contexte où les personnes travaillent à distance ;
– d’un accompagnement de la fonction managériale vers un rôle de « manager intégrateur ». La fonction de manager pourra ainsi faire l’objet d’une redéfinition de ses compétences. Lui-même devra notamment mettre en place et prendre en compte des feedbacks multiples ;
– de l’utilisation de la technologie comme nouvel outil du « talent management ».

La fonction « talent management » doit donc faire preuve de créativité et d’innovation pour aborder les mutations profondes qui se profilent à l’horizon 2020. 

À propos de l’auteur
Hélène Dusendschön a occupé des fonctions de RH et contrôleur de gestion chez Danone, puis de directrice de mission chez EY, avant de commencer une double carrière d’entrepreneure et de dirigeante dans le conseil en conduite du changement. Elle a notamment contribué à lancer l’approche de détection et management des talents chez TalentReveal. Elle est aujourd’hui directrice chez CAP EMERGENCE.

Note

(01)Le premier à avoir défini les formes de l’intelligence est Howard Gardner, psychologue de l’éducation et chercheur à l’université de Harvard. - Retourner au texte

(02)Le MOON, concept développé par Yves Richez, désigne un mode opératoire naturel. Yves Richez est directeur scientifique du protocole TalentReveal®. Il est doctorant de l’Université Paris 7, expert en stratégie d’actualisation des potentiels et spécialiste dans la détection et l’évaluation des talents. - Retourner au texte

(03)Réunion ANDRH le 24 octobre 2012, trois études menées par le cabinet Towers : « Global Talent 2021 », une vision prospective à dix ans de l’offre et de la demande de talents élaborée à partir de 250 questionnaires, envoyés auprès de DRH de 10 multinationales ; « Global Workforce Study », une enquête menée auprès des salariés sur les thèmes des leviers de motivation et attentes au travail ; « Talent Management and Rewards Study ». - Retourner au texte

Abonnement

Un commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

publicité