publicité

SUSCEPTIBLE, MOI ?

 

Personnalités difficiles : comment les manager ?

08/12/2014 | par Nathalie Piers | Management

visage_management © freshidea- fotolia

Une « personnalité difficile » sévit dans votre service et vous en fait vivre de belles ? En attendant que votre rêve soit exaucé de la voir partir à l'autre bout de la France, il vous faut bien la gérer. L'exercice est d'autant plus difficile que ces confrontations vous renvoient à vos propres difficultés.

Manager du personnel, pas tous les jours évident ! Surtout avec certains, vite taxés d’être des « personnalités difficiles ». Est-ce la personnalité qui est difficile ou est-ce notre niveau de tolérance par rapport à certains aspects (qui parfois peuvent nous renvoyer brutalement à notre propre vécu) qui est bien bas ?

La frontière entre personnalité « normale » et « difficile » n’est pas très étanche : une personne horripilante pour son chef peut être charmante pour ses collègues. D’après Christophe André (1) « une personnalité devient difficile quand certains traits de son caractère sont trop marqués, ou trop figés, inadaptés aux situations, et qu’ils entraînent souffrance pour soi-même [et/ou] pour autrui ».

 

Prendre du recul

Des personnalités difficiles font partie de votre équipe ? Vous rêvez de les voir engagés par une autre collectivité à l’autre bout de la France ? Mais pour l’instant, il vous faut collaborer avec… Et personne n’a reçu sous son sapin de Noël de baguette de « Super Manager », capable de transformer instantanément une personne revêche en collaborateur enthousiaste. C’est bien dommage… En revanche, le manager peut agir sur son propre comportement : si l’on veut que l’autre change, il faut d’abord changer soi-même son mode de relation.

L’enjeu est d’arriver à prendre suffisamment de recul. Du recul pour analyser la situation, adapter son mode de management, réfléchir aux changements dans l’environnement de travail (missions dévolues, nouveaux collègues, etc.) qui pourraient peu à peu agir sur la posture comportementale dans laquelle la personne reste figée. Du recul encore, pour ne pas se faire envahir par les sentiments de colère, irritation, malaise, etc. que cette personne génère. Du recul enfin, pour trouver les mots pour parler à la personne de son attitude. Vaste défi dans un contexte de travail souvent tendu…

Si l’on veut que l’autre change, il faut d’abord changer soi-même son mode de relation.

« J’ai une personne dans mon équipe particulièrement revendicatrice, alors qu’elle prend son travail à la légère, nous confie cette responsable RH dans une grande collectivité. Chacune de ses demandes, toujours énoncées entre deux portes, me faisait littéralement bondir, moi qui dois parfois travailler le soir pour récupérer ses bourdes. Le ton montait, cela devenait ingérable. J’ai d’abord appris à ne pas réagir du tac au tac. J’écoute sa demande et ne lui réponds que le lendemain dans mon bureau. D’ici là, je me prépare mentalement en essayant notamment de dissocier son comportement de sa personnalité, qui a par ailleurs, je me suis forcée à les percevoir, des bons côtés. Je lui réponds posément à partir de faits précis, que j’ai préparés à l’avance. Pas encore totalement gagné, mais nettement plus efficace. »

 

Les cas les plus fréquents de personnalités difficiles

Tout manager expérimenté a dans son parcours professionnel emmagasiné une petite collection de personnalités difficiles. Citons les cas les plus fréquents…

Le/la « ça ne marchera jamais » : ou l’art d’annoncer l’échec du projet avant son démarrage. Par peur du changement, de l’échec, par volonté de s’affirmer ? L’opposition est en tous les cas assez énergique. « Et d’après vous, qu’est ce qui marcherait ? » Cette question ouverte vise à utiliser cette énergie dans un sens plus constructif. Rappeler le succès de certaines démarches antérieures peut être parfois intéressant. Et surtout, ne pas le laisser monopoliser la parole pour ne pas décourager tous les autres participants…

Le/la « je ne vais jamais y arriver » remet en doute ses capacités, par anxiété, manque de confiance en lui. Bien managé, ce type de profil peut se révéler un collaborateur très efficace, consciencieux, fiable. Reste à le rassurer en lui faisant notamment mesurer le chemin parcouru, ne jamais le surprendre, baliser les premiers pas d’un projet, dans une certaine mesure écouter ses doutes, avant qu’il n’ose se lancer.

Le/la « rien ne m’intéresse » est blasé, démo­tivé. L’autorité n’a pas de prise sur cette personne qui en fait le minimum. Comment la faire réagir ? Encore une fois, pas de recette miracle, mais essayer de comprendre le contexte – quand cette attitude a-t-elle commencé, etc. – peut être un bon début. Puis la positionner, avec son accord, sur une mission particulière sur laquelle elle se sente à l’aise, avec une échéance courte, sans rater une occasion de la valoriser.

Le/la « cherche la bagarre » démarre au quart de tour… Constamment sur la défensive, rarement détendu. Un psychologue pourrait en détailler les raisons (peur de se sentir remis en cause, manque de confiance, etc.). Le manager se contente de gérer les conséquences sur le lieu de travail et de poser des limites à ces explosions de contrariété, notamment en refusant fermement toute communication sur le ton de la colère. Et surtout en ne se faisant pas soi-même contaminer par la colère…

Le/la « je sais tout » a un besoin énorme d’être reconnu, entouré, se voit déjà « en haut de l’affiche ». La collaboration est fructueuse si le manager sait respecter les formes et lui fournit beaucoup de travail dans son domaine de compétence. Occupé, l’agent aura moins tendance à donner son avis sur le reste. L’erreur à éviter est de lui confier, pour un remplacement temporaire, des responsabilités qui ne le concernent pas : son ambition n’attend que cela pour passer du « je sais tout » au « je contrôle tout ».

Le/la « tu ne diras pas que c’est moi qui te l’ai dit, mais… » adore manipuler l’entourage. Surtout l’air de rien. Il adapte son discours à l’interlocuteur, propage les rumeurs… Faire ressortir les contradictions dans les discours est un bon moyen pour le manager d’indiquer à la personne qu’il voit clair dans son jeu.

Avec le/la « tout le monde est toujours contre moi » le manager doit faire preuve d’une grande transparence et d’un réel effort pédagogique, pour toujours clarifier ses intentions. Une autre variante est le « martyr crucifié », se surchargeant de diverses tâches et qui ensuite se plaint de sa charge de travail. Là aussi, la clarté sur la répartition des tâches s’impose…

Valoriser le moindre progrès reste la technique de management la plus éprouvée depuis l’antiquité.

Si ces quelques pistes d’actions fonctionnent, valoriser le moindre progrès reste la technique de management la plus éprouvée depuis l’antiquité… Comme le souligne cette responsable RH « il est important, quand la personne commence à évoluer, de faire évoluer le regard de ses collaborateurs, qui continuent à la cantonner sous la même étiquette et réagissent en fonction ».

Si, malgré les efforts du manager, la situation reste figée, il existe d’autres recours : prévenir le N + 1, faire appel à une personne externe, voire alerter le médecin du travail dans certaines situations apparemment pathologiques (dépression, trouble bipolaire, schizophrénie…).

En tout état de cause, le manager pourra toujours se dire que ces personnalités difficiles l’auront fait progresser en patience, diplomatie, prise de recul, voire humour… ce qui lui servira tout au long de sa carrière !

MON N + 1 EST DIFFICILE…
« Quand j’ai pris ce poste, on m’avait prévenu : avec ta N + 1, ça ne pas être facile… Toute critique est vécue comme une attaque personnelle. Par ailleurs, elle a un rapport très affectif avec les gens, un jour quelqu’un est porté aux nues, le lendemain, c’est un incapable, c’est très déstabilisant. J’ai vite compris qu’il fallait que j’adopte une attitude de survie en mettant le plus de distance possible avec son affect. Moi qui suis d’un naturel chaleureux, je reste assez froide avec elle, mais c’est ce qui me permet de poser aussi certaines limites quand elle veut se mêler de tout. J’essaie de rester toujours neutre, factuelle. Je commence mes remarques par « je » plutôt que par « vous », c’est moins agressif. Et surtout, je me ressource en dehors du travail, c’est épuisant de devoir se contrôler en permanence ! Mais peu à peu, je dessine mon propre territoire, qu’elle commence à respecter. »

Pour aller plus loin
« Le guide du manager territorial – Faire plus avec moins » et « Du management sportif au management territorial, une méthodologie transférable », des ouvrages de la collection Dossiers d’experts des éditions Territorial.
Sommaires, commande ou téléchargement sur http://www.territorial.fr/42-librairie-des-professionnels-territoriaux.htm.

À propos de l’auteur
Nathalie Piers a exercé le rôle de DRH pour des organismes humanitaires dans différents pays. Elle intervient depuis plusieurs années en France, essentiellement auprès de cadres des collectivités territoriales, en tant que formatrice et consultante sur des problématiques de management et d’organisation des services publics locaux.

Pas de commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

publicité