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Risques psychosociaux : ce qu’offre la PNL

16/05/2017 | par Jean-Jacques Pénin |

RPS_depression © Coloures-pic - fotolia

Les risques psychosociaux sont les symptômes de la tension qui peut régner entre une organisation de travail et les personnes qui la composent. La PNL peut apporter, par une approche opérationnelle, les outils à même de réduire ces tensions. Voilà comment.

Article publié le 15 janvier 2015

Les risques psychosociaux ne peuvent être mis sous contrôle par des normes. Leur nature même invite à les considérer comme des symptômes et, par conséquent, à en rechercher les origines, plus que les causes. Le modèle des niveaux logiques utilisé en PNL offre une approche opérationnelle, humaine et systémique, qui permet de repérer les niveaux qui sont en tension. Les RPS trouvent leur origine au cœur de ces tensions, qui seront travaillées par un changement de perspective.

 

Un risque impalpable…

Il y aurait un risque tout à fait particulier, nommé par un signifiant étrange : le risque psychosocial (RPS). Nous étions habitués à traiter les risques objectivables. Le risque électrique ou le risque d’incendie, par exemple, font l’objet de recommandations, de procédures d’anticipation, voire de certifications, qui sont destinées à éviter que ce risque évolue vers un danger manifeste, en un endroit précis.

Le risque psychosocial échappe, lui, à des actions préventives concrètes dont on pourrait prédire les effets. Nulle norme, contrôlable par un bureau certificateur, ne vient attester que vous avez accompli le bon geste pour protéger vos salariés. D’ailleurs, quel geste faire ? À quel endroit ? Pour quel effet ? C’est aussi cet aspect impalpable qui explique la réticence de nombreux managers à aborder ce sujet dont ils ne saisissent pas les contours.

 

Lire aussi l’interview de Jamila El Berry : « L’absence de prévention des RPS sera demain systématiquement sanctionnée »

 

… dont on voit pourtant les effets

Mais ce n’est pas parce qu’on ne le voit pas que ce risque n’existe pas. On peut en décrire les effets physiques (maladies professionnelles type TMS, fatigue, insomnies) ; psychologiques : (stress, souffrance morale, burn-out) ; organisationnels (démotivation, absentéisme, conflits sociaux, dégâts médiatiques) ; économiques (pour la France, le coût social du stress au travail est évalué entre 1,9 et 3 milliards d’euros, Source : INRS – étude réalisée en 2010 basée sur des chiffres de 2007).

 

Où et comment prévenir ?

Si les effets sont multiples, les causes le sont aussi. En amont des causes, qui sont des objets structurés, est-il possible d’observer des origines communes ? Mon hypothèse est que ce risque, qui produit des effets sans que des déclencheurs visibles puissent être isolés, trouve son origine dans une transaction bloquée entre un sujet et une organisation.

C’est dans cet espace « d’entre-deux » que naît le risque psychosocial qui, du coup, quitte le statut de risque pour celui de symptôme psychosocial. Cela nous libère d’une lecture déductive qui tenterait de construire une mécanique des causes (des cohortes de harceleurs produisant une foule de victimes), pour nous rapprocher d’une lecture plus systémique qui décrirait un contexte, favorable à l’émergence de transactions concernant la réalisation du travail, transactions favorables au développement du pire comme du meilleur.

 

Les RPS trouvent leur origine dans un déséquilibre entre les contraintes d’un environnement et les ressources humaines et techniques à disposition des salariés pour réaliser leur travail.

 

Cette lecture systémique est présente dans le modèle d’analyse proposé par l’Anact. À la différence des modèles de type Karasek, Gollac ou Siegrist qui proposent une lecture clinique pertinente, mais plutôt centrée sur le sujet, le modèle de l’Anact est plus interactionnel. Il indique que les RPS trouvent leur origine dans un déséquilibre entre les contraintes d’un environnement et les ressources humaines et techniques à disposition des salariés pour réaliser leur travail. Dans ce modèle, ce n’est plus le sujet mais le travail qui est au centre des enjeux entre le salarié et l’organisation. Ces deux approches sont bien évidemment complémentaires et le choix de l’une ou/et l’autre dépend du contexte.

 

Lire aussi : Commission de réforme : une démarche inadaptée aux RPS

 

Niveaux logiques et RPS

Pouvons-nous combiner les deux approches par un troisième modèle ? Celui-ci est inspiré du modèle des « niveaux logiques » développé par le consultant et chercheur américain en programmation neuro-linguistique Robert Dilts. La grande vertu de ce modèle est de pouvoir identifier le niveau où se situe le problème pour apporter des réponses au bon endroit. On pourrait parler d’approche topographique.

Pour résumer très synthétiquement les propos de Robert Dilts, celui-ci nous explique que tout sujet cherche à établir une cohérence et une complémentarité entre six niveaux qui sont résumés dans le premier schéma ci-dessous.

Niveaux-logiques-et-RPS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

À titre d’illustration, dans notre vie familiale ou au travail, nous adoptons des comportements en fonction de notre environnement et de nos capacités, elles-mêmes acquises en fonction de valeurs qui nous guident et de l’image que nous avons de nous-même. Des interdépendances existent entre chaque niveau et chaque autre. Le bien-vivre résulte de l’alignement des niveaux, nous dit Dilts.

Autre élément intéressant : si l’un des niveaux vient à être défaillant, décalé, la solution devra être cherchée au niveau supérieur, et non par une seule réponse au niveau concerné. C’est un véritable changement de perspective qui offre un recadrage, propice au dialogue et au règlement des conflits.

 

Rechercher la solution au niveau supérieur est un véritable changement de perspective qui offre un recadrage, propice au dialogue et au règlement des conflits.

 

En cas de conflits portant sur un comportement par exemple, il ne s’agit pas de juger de la valeur de ce comportement en regard de mon propre système de valeur. Ce serait « sauter » un niveau.

Il ne s’agit pas non plus de repeindre les murs du bureau en espérant un mieux-être (niveau inférieur). En revanche, questionner les compétences d’un individu à agir, en regard de la mission qui lui est déléguée par son organisation, voilà qui offre déjà deux ouvertures, hors de tout dialogue culpabilisant. Où encore, la plainte récurrente des travailleurs sociaux, qui déplorent une charge importante et des manques de moyens, trouve également, à l’aide de ce modèle, des voies d’expression différentes.

C’est aussi la fin du « toujours plus, ou toujours moins de la même chose » comme solution unique à un problème. Sanctionner un comportement, c’est en rester au niveau comportemental. Pour autant que cela soit nécessaire, c’est insuffisant.

 

Les organisations et les niveaux logiques

Si l’on accepte d’établir un rapport d’homologie, il est possible de schématiser les niveaux logiques qui structurent une organisation :

Les-organisations--et-les-niveaux-logiques

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 




Les outils au service de niveaux organisationnels

Pour asseoir leur cohérence organisationnelle et y associer les salariés, les organisations disposent d’outils partageables :

Les-outils-au-service-de-niveaux-organisationnels

 

 

 

 

 

 

 

 


La confrontation des niveaux individuels et organisationnels

Mais il arrive que ces outils ne régulent plus les transactions « salariés/organisation ».

En ce cas, le risque psychosocial naîtra à l’endroit de la confrontation entre les niveaux individuels et les niveaux organisationnels, chacun cherchant à préserver sa cohérence. Son issue dépendra du vouloir et des capacités verbales et émotionnelles des acteurs à parler des écarts de valeurs, de comportements, des représentations du travail, (hautement corrélées avec l’identité de chacun), en se situant au juste niveau. En fonction de cela, le risque évoluera de façon plus ou moins délétère, ainsi que le présente le dernier schéma.

Le risque psychosocial trouve bien son origine dans un dialogue obstiné à un niveau qui n’est pas le bon. Il se développe lorsque la parole fait défaut, en raison de la difficulté à recadrer le propos au niveau supérieur et engager le dialogue à ce niveau. Le modèle des niveaux logiques s’avère une aide pertinente dans ce travail.

 

Le RPS se développe lorsque la parole fait défaut, en raison de la difficulté à recadrer le propos au niveau supérieur et engager le dialogue à ce niveau.

 

Toutefois, des tiers sont nécessaires pour mobiliser le modèle. Les coachs, les médiateurs, ou les consultants sont des renforts utiles car il n’est aisé pour personne d’évoquer ce qui fait crise au travail, d’autant plus pour ceux qui sont impliqués dans un processus de tension critique.

Les techniques de management apportent peu. Elles recouvrent souvent, par une approche rationnelle, ce qui ne l’est pas, à savoir le rapport intime au métier, à l’image de soi. Lorsque les mots ne trouvent pas à dire la nature de la confrontation, les rapports de force prennent les devants, comme autant de symptômes. Le risque psychosocial peut alors être défini dans son essence même : une coupure des rapports de confrontation ; ce qui renvoie à l’étymologie du mot risque, issu du latin Resecum : « ce qui coupe ». 

 

Manifestation-des-tensions

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