DANS LE MÊME SENS

 

Directeur de cabinet/DGS : de la place pour deux

01/04/2015 | par Sébastien Duval | Actualités

tandem © Hervé Rouveure

Au quotidien, ça chauffe parfois entre le directeur général des services et le directeur de cabinet. Une répartition des tâches claire et appliquée permet pourtant de mettre de l’huile dans bien des rouages. Et c’est là qu’intervient l’élu : son rôle est essentiel pour faire que chacun reste à sa place.

Nombreuses sont les collectivités où le directeur général des services et le directeur de cabinet cohabitent et forment un trinôme de gouvernance avec le chef de l’exécutif. Mais cette gouvernance peut devenir fragile si les règles et les missions des deux plus proches collaborateurs de l’exécutif ne sont pas clairement identifiées.

 

Clarifier les missions

 

Or, il y a bien de la place pour deux. Il est courant d’entendre que le « dircab » traite les dossiers politiques et le DGS les dossiers techniques.

Mais la frontière est mince à ce niveau de responsabilité, car un choix politique entraîne nécessairement un impact technique et une orientation technique peut conduire à un choix politique. Pour que ce binôme fonctionne, il faut nécessairement clarifier les missions de chacun, mais aussi s’assurer des échelles des valeurs humaines, en référence au philosophe et universitaire Martin Blais.

 Les champs d’action du dircab et du DGS, entre la sphère politique et la sphère administrative, peuvent empiéter les uns sur les autres. Il n’est pas rare d’ailleurs de voir des directeurs de cabinet posséder certaines commandes de l’exécutif, sur des champs de compétences qui ne sont normalement pas les leurs. C’est à ce stade que la relation pérenne va se construire, à savoir si le cabinet franchit préalablement les portes de la direction générale, ou intervient directement comme un supérieur hiérarchique dans les services.

Alors, si le dircab souhaite s’assurer que les projets sont menés à terme et en temps voulu, il doit se garantir préalablement auprès de la direction générale de leur faisabilité technique et de leur sécurisation juridique, sans quoi les choix trop hâtifs se traduiront en risques juridiques et complexités techniques.

 

Lettre de mission

Et c’est là qu’intervient l’élu, dont le rôle est, au moins, de cadrer la place et le rôle de chacun, et de favoriser ainsi les conditions de pérennité de ce duo stratégique. Rédiger une lettre de mission est un exercice courant pour un DGS, mais il est aussi important de formaliser les champs d’action du dircab, afin qu’il veille à la réalisation du projet politique. Pour le directeur de cabinet donc, cette formalisation peut traduire sous cette forme :

- définition et mise en place de la stratégie politique (projet de mandat, définition des politiques publiques sectorielles) ;

- pilotage du projet de mandat (tableaux de bord, bilan) ;

- animation du groupe majoritaire (groupe de travail, formation, commissions) ;

- communication (réseaux sociaux, médias, communication de l’élu) ;

- relation avec les administrés(associations, commerçants, habitants).

Ce travail est complexe car il touche à la traduction de la vision politique des élus en projet structurant pour les services.

Tandis que, dans la fiche de poste du DGS, nous trouvons régulièrement les termes suivants : il participe à l’explicitation des orientations de la collectivité et à la mise en forme, avec l’équipe politique, d’un projet partagé par toutes les parties prenantes de l’action publique. Il pilote l’organisation territoriale en cohérence avec les orientations préalablement définies. Son rôle est bien d’assister l’élu pour la définition des orientations stratégiques de la collectivité et de participer à la définition du projet global de la collectivité qui vise au développement d’un territoire et des prestations envers les populations, afin qu’il mette en œuvre les orientations de politiques publiques défi nies par l’exécutif.

 

Complémentarité

 

L’enjeu se trouve donc dans la complémentarité entre DGS et Dircab, l’un traduisant la vision politique en projet de mandat, l’autre le projet de mandat en projet d’administration ou de direction. Si chacun maîtrise et respecte ses champs d’action, alors tous deux constitueront une équipe servant le projet du mandat et protectrice de l’élu. Le bon fonctionnement du couple DGS/directeur de cabinet passe irrémédiablement par l’échange d’informations et le dialogue pour arriver aux bonnes décisions à porter à l’élu.

Si des conflits de pouvoir apparaissent souvent, l’élu devra trancher. Mais pour prévenir cela, il doit entretenir une relation permanente entre ces deux principaux collaborateurs, permettant de valider les modalités d’action et arbitrer les décisions. Cette relation de trinôme doit être solide afin de ne pas mettre à mal la gouvernance, qui se traduira à terme par des dysfonctionnements, tant dans l’équipe majoritaire que dans les services. La bonne relation entre les deux est tellement nécessaire, car stratégique pour le bon fonctionnement de la collectivité, que tout conflit doit être tranché au plus tôt pour éviter d’en arriver à mettre fin aux fonctions de l’un ou de l’autre, quand la situation s’envenime.

L’élu a autant besoin de son DGS, pour gérer sa collectivité, que de son directeur de cabinet pour mener son projet politique. Henry Ford disait : « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite ». Cette image vise à la réussite d’un mandat.

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