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KAIZEN, SOYONS KAIZEN

 

Au travail, « Efficacité et bien-être, c’est possible ! »

16/04/2015 | par Bruno Cohen-Bacrie | Management

Bien_etre_travail ©CandyBox Images - Fotolia

Comment vivre mieux au travail aujourd’hui ? À partir de cette question simple, Michel Bernard tente une nouvelle conciliation entre le bien-être au travail, que demande chaque salarié, et l’efficacité professionnelle, demandée par chaque manager.

Directeur adjoint du Creps de Montpellier, formateur en ressources humaines et coach, Michel Bernard anime depuis 2009 la formation « Efficacité et sérénité au travail ». Il privilégie une approche humaniste nourrie par les sagesses anciennes et les sciences modernes. Cultiver la sérénité au travail, Dunod, 2015.

Qu’est-ce qui vous a donné l’idée de traiter de cette thématique de la sérénité au travail ?

En fait, ce livre est en premier lieu le fruit de nombreux stages de formation professionnelle que je propose depuis 2009 et intitulés « Efficacité et sérénité en milieu professionnel ». Ayant recueilli des témoignages de participants, testé des outils avec eux et ainsi, à partir d’une réflexion sur les voies d’accès à la sérénité, j’ai eu le désir de faire partager plus largement cette richesse. C’est un ouvrage s’inspirant de la psychologie positive, de la PNL, des neurosciences comme de sagesses anciennes, qui se veut accessible à tous pour passer à la mise en pratique.

 

Vous proposez un certain nombre de clefs pour cultiver cette sérénité. Comment les résumeriez-vous ?

Vaste question ! Le point de départ proposé est la question « qu’est-ce qui pourrait me rendre la vie plus belle au travail aujourd’hui ? ». Et j’invite chacun à un voyage commençant par un autodiagnostic sur son bien-être au travail.

J’invite chacun à un voyage commençant par un autodiagnostic sur son bien-être au travail.

Mon expérience de terrain de manager et de coach m’a confronté à deux grands types de postures dans le monde professionnel et tout d’abord celle du plaintif, victime de tout (c’est la hiérarchie qui l’oppresse, les conditions de travail qui stressent, ou encore les collègues individualistes, etc.). Certes, je ne sous-estime pas les cas de souffrance réelle au travail, mais j’observe aussi la tendance à la plainte récurrente. Aussi, j’encourage, dans mes stages, ces personnes à changer leur regard, à passer du « c’est comme ça, rien ne peut bouger… » à une posture d’acteur de son travail et se posant régulièrement la question : « là, dans ce contexte, avec ma fonction, qu’est-ce que je peux faire évoluer positivement : mon espace de travail, ma relation à la hiérarchie, aux collègues, la forme d’organisation, les procédures pour les simplifier… ? ». Enfin, j’ouvre non pas des portes mais davantage des chemins, avec l’idée que c’est un engagement dans le temps avec soi-même qui réclame de la patience, de la persévérance et de la lucidité. En les citant rapidement, je mets en perspective quatre chemins : se donner un cap professionnel, accueillir ce qui est se passe ici et maintenant, simplifier son environnement professionnel et cultiver la force de la bienveillance d’abord avec soi-même… pour la vivre avec les autres.

 

Et en termes d’outils ?

Je peux évoquer le Kaizen, l’art du bon changement en japonais ou encore l’art des petits pas. Remis au goût du jour par le psychologue Robert Maurer, il invite chacun devant une tâche difficile, un blocage relationnel, ou un découragement à revenir à une petite question qui peut justement rassurer et remettre sur une dynamique positive. Quel petit pas pour sortir demain d’un blocage relationnel avec M. X ou Mme y ? Quel petit pas puis-je faire aujourd’hui pour avancer sur ce dossier alors que je suis saturé et fatigué ?

« Un chemin de sérénité est aussi un chemin de lucidité pour apprendre à activer nos ressources au bon moment. »

Avec l’image du dirigeable, je propose un repérage d’une part de nos forces ascendantes, nos ressources et, d’autre part, de nos conditionnements et résistances. Un chemin de sérénité est aussi un chemin de lucidité pour apprendre à activer nos ressources au bon moment en période difficile, accueillir sans culpabilité nos fragilités et cultiver la capacité à rebondir, comme l’écureuil de branche en branche.

 

Vous suggérez que chacun devienne son propre « alerteur » des risques psychosociaux ?

C’est un point essentiel. D’abord, il est important de bien situer le champ d’intervention de tous les intervenants autour des comités d’hygiène et de sécurité au travail (CHSCT), médecin du travail, assistante sociale, psychologue. Le travail de prévention de ces professionnels de santé est fondamental, mais il ne doit pas occulter ce qui est pour moi le premier « alerteur » de risques psychosociaux : soi-même. Le cas des personnes qui sombrent dans le « burn-out » ou épuisement physique et psychologique durable est significatif à ce sujet.

« Le travail de prévention de ces professionnels de santé est fondamental mais il ne doit pas occulter ce qui est pour moi le premier « alerteur » de risques psychosociaux : soi-même. »

Bien souvent, ce sont des personnes très consciencieuses qui en font toujours plus pour rester dans l’efficacité malgré des complexités à gérer ou des surcharges de travail et qui ne se rendent plus compte qu’elles foncent, comme le Titanic, vers le burn-out. La prévention première est de se questionner régulièrement soi-même sur sa santé au sens large : « comment je me sens le matin en allant au travail ? » Dans cette perspective, j’ai conçu un questionnaire court dénommé baromètre orange de dix questions qui peut permettre de mesurer sa tendance vers le bien ou mal être au travail.

 

« Des managers expriment une vraie sensibilité à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. »
Je porte un regard malgré tout optimiste sur les méthodes managériales d’aujourd’hui. Certes, je constate que les souffrances au travail ne diminuent pas radicalement malgré les campagnes de sensibilisation auprès des cadres et des CHSCT. Les restructurations permanentes de services, l’accélération des rythmes de travail et de la « boulimie informative » avec la complicité d’internet ou encore, comme le montre le psychologue du travail Yves Clot, la perte de vue « du travail bien fait » faute de temps en sont des facteurs déclencheurs. Ceci étant, j’observe aussi des managers qui expriment une vraie sensibilité à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs et engagent une réflexion collective et participative de leur service. L’Anact (1), avec son réseau d’Aract (2), me semble un acteur d’appui important et expert pour le secteur privé et public autour de démarches méthodologiques de la qualité de vie au travail (QVT). Vincent Lenhardt, pionnier du coaching en France a souvent évoqué le terme de managers porteurs de sens. Dans cette inspiration, je crois intimement que les managers gagnent dans l’efficacité de l’organisation en devenant des promoteurs lucides de la qualité de vie au travail pour leur collectif.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Note

(01)Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. - Retourner au texte

(02)Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail. - Retourner au texte

Approfondir le sujet

Bien-être et convivialité, des thèmes porteurs

Le thème du bien-être au travail a incontestablement le vent en poupe. Abdessamad Bennani y consacre même un blog (http://convivialeattitude.fr/). Dans son ouvrage « La conviviale attitude au travail » (Le Dauphin blanc, 2013), il défend notamment l’idée « qu’un « manager » pourrait presque ne rien dire, il suffit d’être dans un bon état d’esprit, de se comporter de façon à ce que les autres adoptent la même attitude. L’état d’esprit du manager influence beaucoup l’ambiance de son équipe et cela déteint favorablement ». Sur son blog (http://www.questions-de-management.com/), Éric Delavallée décrit une des trois figures managériales : celle du « manager convivial ». « Il affiche ses sentiments, éventuellement montre ses faiblesses, donne de lui-même, se lie à ses collaborateurs. Le manager convivial cherche à bonifier ses collaborateurs. Il souhaite être un miroir qui réfléchit une image flatteuse […] Ce style de management exige une grande empathie, c’est-à-dire une capacité importante à se mettre à la place de l’autre ». Un bémol toutefois : « certains managers conviviaux ne font pas de différences entre être respectés et être aimés, entre établir des relations de confiance et établir des relations amicales ». Tout est affaire de « juste milieu » donc…

Lire à ce sujet l’article « Pratiquons la conviviale attitude ! » dans le numéro 475 de La Lettre du cadre de février 2014. (http://www.lettreducadre.fr/7925)

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