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« Le manager est celui qui sait faire aboutir, ensemble, les compétences »

10/09/2015 | par Bruno Cohen-Bacrie | Management

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Tant de managers pensent que seule la pression est à même de pousser les collaborateurs d’une organisation de travail à donner le meilleur d’eux-mêmes. Erreur, expliquent Rose Balducci et Jean-Luc Penot : c’est au contraire une posture managériale développant la capacité d’écoute et de persuasion qui donne les meilleurs résultats et améliore la « capacité productive » de chacun.

D’où vient ce constat que, depuis 20 ans, les méthodes de management successives produisent rarement le miracle du mieux travailler ensemble ?

Dans le management des organisations, il n’y a pas de miracles. Le monde change, se complexifie… Ainsi il est important d’analyser ce qui fait le succès d’une organisation dans un environnement concurrentiel exacerbé. Les structures administratives ne sont pas à l’écart de cette problématique d’une culture de l’évaluation et du besoin de résultats.

La conduite du changement met en évidence que vouloir mettre en ligne une organisation demande d’adopter un process de connaissance de toutes ses ressources constituées, entre autres, de ses savoir-faire et de ses savoir-être, mais aussi de ses manques.

 

Les modes managériales ont produit des croyances que la mise en compétition des individus, voire leur mise sous stress était un facteur de performance.

 

Les modes managériales ont produit des croyances que la mise en compétition des individus, voire leur mise sous stress était un facteur de performance, conduisant à sélectionner les meilleurs, en poussant à l’extrême le culte du diplôme.

La réalité est autre. Les entreprises les plus performantes produisent de l’innovation technique et sociale, en misant sur le potentiel de leurs collaborateurs. Il s’agit d’attirer et de garder les talents. La recherche de l’efficacité se mesure dans la capacité de travailler en mode projet. L’encadrement a la responsabilité de produire du sens et de l’adhésion. Le travailler ensemble est un moyen de rationaliser et d’optimiser. Le discours n’est plus suffisant. Les organisations doivent produire de la confiance alors que, ces dernières années, elles ont souvent conduit à de la méfiance.

 

La thèse du livre, c’est que l’estime de soi, un véritable capital humain, peut dynamiser les performances individuelles et collectives…

Nous n’en sommes qu’au début de l’analyse scientifique des comportements humains. Les avancées sont rapides. Les apports des neurosciences, déterminants, mettent en évidence ce que sont les comportements cognitifs, les apprentissages, et l’importance du savoir-être comme clefs de la réussite individuelle et collective.

Les ressorts de l’acquisition de connaissances et des savoir-faire reposent sur l’analyse de l’intelligence émotionnelle. Le capital humain doit être perçu dans son acception positive, il compose la richesse de l’organisation. L’estime de soi révèle l’enjeu de l’efficacité créative, productive et organisationnelle.

 

L’estime de soi révèle l’enjeu de l’efficacité créative, productive et organisationnelle.

 

La mise en danger des collaborateurs et des cadres peut s’avérer contre-productive. Nous utilisons souvent cette image : la réussite d’un athlète de haut niveau dépend à la fois de son talent, de son entraînement, de ses efforts, de sa capacité à se dépasser, mais aussi de son encadrement et de sa mise en confiance. Tout le monde n’a pas vocation à être champion du monde. En revanche, il s’agit d’aider chacun à donner le meilleur de lui-même. La responsabilité managériale est d’entraîner ce collectif par une amélioration des marges de progression de chacun, avec un objectif commun réaliste.

 

Le coaching est-il un outil pertinent pour contribuer à valoriser cette estime de soi ?

Le coaching est un outil d’amélioration de la performance individuelle et collective : il s’agit d’accompagner le changement dans les organisations en produisant de la fluidité dans les relations humaines.

Le système actuel des entreprises pour évaluer le management intègre une dimension organisationnelle et une dimension humaine. Les outils du coaching apportent un éclairage sur le savoir-être et les ressources à développer pour le faire évoluer. La mise en comportement et en action de l’évolution du manager lui apporte les leviers pour développer le leadership des collaborateurs.

Le manager qui s’approprie déjà pour lui-même les outils d’autocoaching, d’automotivation, d’autorégulation, de gestion des émotions, de grilles de lecture et d’un comportement empathique pour les utiliser, renforce son intelligence sociale. Il augmente sa capacité à valoriser ses collaborateurs pour qu’ils expriment, partagent et développent leurs valeurs. Les outils et exercices de mise en situation conduisent à une prise de conscience individuelle et collective, à la fois, de sa place dans l’organisation, et de ce qu’est sa contribution à la réussite collective. La formation au leadership met en évidences les rouages de l’adhésion et de la décision.

Le manager est celui qui sait faire aboutir, ensemble, les compétences. Mais, il s’agit de ne pas s’arrêter au succès individuel, mais bien d’en faire aussi un process de réussite collective.

 

« Écoute et persuasion »
« Acquérir une posture managériale demande de développer une capacité d’écoute et de persuasion, d’intégrer les qualités du leadership. Se connaître soi-même contribue à comprendre son environnement. La responsabilité du manager est de développer un processus, et un comportement qui permette à chacun de trouver sa place. Il existe des outils simples. Dans ce sens nous vous renvoyons au livre pour faire des exercices. D’une façon concrète, le manager doit comprendre la relation du je et du nous. C’est un pas de danse, au départ un peu complexe, tant les émotions visent à guider les comportements. Le manager doit être en position de comprendre les freins et les opportunités en développant une culture de la confiance et de l’encouragement. »

 

Quels conseils, recommandations donneriez-vous à de jeunes managers pour susciter adhésion et productivité des équipes ?

Il est intéressant que vous utilisiez le terme de productivité, qui renvoie à un déterminant économique (quantité de travail/quantité de capital), fondement de la rationalité d’une organisation productive. Cependant, depuis la fin du xxe siècle, la recherche de gains de productivité passe par une efficacité productive, qui dépend d’une capacité d’innovation. Il n’y a pas une organisation type, mais des critères déterminants qui conduisent à l’efficacité.

 

Depuis la fin du xxe siècle, la recherche de gains de productivité passe par une efficacité productive, qui dépend d’une capacité d’innovation.

 

On ne naît pas manager, on le devient avec l’expérience. Nous sommes ici dans l’humain avec des imperfections, des approximations, voire des oppositions.

S’il y avait un conseil à donner c’est tout d’abord de développer la conscience et la gestion de soi, et s’approprier un comportement empathique avec une écoute attentive et active. C’est avoir une vision globale pour être en capacité de prendre de la hauteur qui facilite la posture adaptative. C’est informer et communiquer sur un registre de sincérité, et enfin c’est de générer de la confiance.

 

 

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Rose BALDUCCI est coach certifiée, consultante et formatrice en management et conduite du changement, après une carrière dans des grands groupes. Sportive de haut niveau, médaillée d’or de la jeunesse et des sports, elle connaît l’importance du savoir-être.

Jean-Luc PENOT, universitaire, formateur, expert dans la formation professionnelle continue et l’ingénierie de formation, coordonne des programmes de formation qualifiants et diplômants.

À lire : « L’estime de soi au cœur du management, Comment valoriser les individus pour améliorer les performances – Gereso, 2015,

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