POUR QUE ÇA PASSE SANS CASSER

 

Connaître les étapes de la résistance au changement pour mieux agir

30/10/2015 | par Etienne Roy, Guy Vernerey | Management

resistance_ressort ©Deyan Georgiev - Fotolia.com

Les résistances aux changements des équipes sont des phénomènes bien connus des managers. Elles peuvent se révéler particulièrement compliquées à gérer lorsque ces changements remettent en cause les repères des équipes et les rapports avec les managers. Voici quelques repères pour comprendre ces situations et quelques outils pour permettre à chacun de mieux les gérer.

Prenons l’exemple d’une entreprise organisée verticalement, où les pouvoirs hiérarchiques sont forts et l’organigramme pyramidal. Les territoires des cadres dirigeants sont précisément définis, et le Codir est l’instance de régulation des lignes de partage. La direction de l’entreprise décide de mettre en place un fonctionnement par projet. Une organisation nouvelle est définie. Elle reprend la structuration hiérarchique antérieure, et y articule des missions transversales confiées à des chefs de projet.

 

Des changements vécus difficilement

Derrière une façade d’adhésion au projet, ce changement inquiète l’ensemble des collaborateurs et les managers eux-mêmes. Il génère des phénomènes d’incompréhension, voire de rejet. Certains hiérarchiques ne comprennent plus ce que l’entreprise attend d’eux dans leurs rapports à leurs collaborateurs.

D’autres l’identifient et craignent les conséquences pour eux en termes de perte de pouvoir, les chefs de projet étant perçus comme empiétant sur leurs prérogatives.

Les collaborateurs, enfin peinent à lire la nouvelle organisation. Leurs activités peuvent désormais relever d’autres personnes que leurs managers directs, ils peuvent être sollicités directement par des interlocuteurs d’autres directions ou d’autres services.

 

Chacun, à son niveau, identifie plus facilement les pertes (de pouvoir, d’influence…) que les gains.

 

Ces changements sont vécus difficilement au niveau de chaque individu. Bien que les gains potentiels fassent consensus, chacun, à son niveau, identifie plus facilement les pertes (de pouvoir, d’influence…) que les gains. Les bénéfices sont en effet davantage identifiables au niveau de l’efficacité globale de l’entreprise. Le décalage dans le temps entre la décision de modifier l’organisation de l’entreprise et le ressenti des effets de cette modification est également un facteur de démobilisation.

Les changements impactent aussi les dimensions collectives : ils sont ressentis comme impactant la culture de l’entreprise. Des inquiétudes sont recueillies et relayées par les instances représentatives du personnel.

 

Nouveau Dossier d’experts chez Territorial éditions : Réussir la conduite du changement dans les collectivités

 

Le chemin, plus difficile que l’objectif

Ces difficultés, on le voit bien, ne sont pas générées en premier lieu par l’objectif visé, qui est la nouvelle organisation de l’entreprise, et sur laquelle un accord existe, mais sur le chemin à parcourir pour mettre en œuvre cette nouvelle organisation.

Nous avons tous été amenés à vivre ce type de changements souhaités ou subis. Pour identifier ce qui se passe sur ce chemin, il peut être utile de se référer à une grille d’analyse des différentes étapes du changement.

 

Capture d’écran 2015-10-30 à 12.03.39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nous vous proposons, au travers de cette grille très simple, d’identifier quatre grandes étapes pour mieux cerner notre propre réaction individuelle : le rejet/refus, la distance, la proximité et l’adhésion. Ces quatre étapes peuvent être approfondies et détaillées, en identifiant les méconnaissances et résistances individuelles que nous pouvons avoir, et également les mécanismes collectifs qui peuvent s’opérer.

 

Un accompagnement permettra de tenir le cap du changement, en proposant des repères.

 

Refus, distance, proximité, adhésion sont donc les quatre étapes clé qui guident les réactions aux changements. Celles-ci peuvent être individuelles et collectives, ce qui doit inciter les managers à être attentifs à chacun individuellement, mais aussi aux dynamiques d’équipes.

Savoir repérer ces phases peut aider manager et responsable de projet à identifier les difficultés, mais aussi à mettre en place les moyens d’accompagnement, en partant des méconnaissances décrites. Cet accompagnement permettra de tenir le cap du changement, en proposant les repères et les appuis qui permettront aux individus et équipes de prendre conscience des inévitables difficultés liées à la nouveauté de tout projet, les rendant ainsi plus aptes à surmonter celles-ci.

 

Pas de commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>