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Manager dans l’incertitude : fini le contrôle, vive la confiance !

13/10/2016 | par Julie Krassovsky | Toute l'actualité

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La confiance dans la gestion d'équipe, c’est mieux qu’un tableau de bord. Car s’il faut continuer à assumer des arbitrages, il vaut mieux le faire en partageant l’information, en allant sur le terrain et en misant sur la parole des agents.

Article publié le 18 février 2016

Longtemps, l’encadrement et les directions des ressources humaines se sont appuyés sur des tableaux de bord et des procédures de contrôle. Mais ces outils, bien que toujours utiles, ne sont pas une fin en soi.

 

Travailler sa posture

Pourtant, aujourd’hui encore, quand il se produit un événement qui n’avait pas été prévu, leur premier réflexe est de revoir la procédure, ou d’en inventer une nouvelle, censée supprimer le risque. Dans un contexte très changeant et complexe, ces outils peuvent même devenir contre-productifs car ils ne permettent pas une adaptation rapide. Comment agir alors ?

 

La participation des agents en amont pour valider et faire accepter plus facilement les arbitrages finaux est aussi devenue une nécessité.

 

Pour Sandra Chelelekian, directrice associée du cabinet Cap Nova, une des réponses tient à la posture des managers. « Ces organisations bureaucratiques verticales sont aujourd’hui dépassées. Les managers doivent passer du « comment » au « pourquoi » et assumer des arbitrages collectifs ». Fini le responsable autoritaire, modèle encore dominant en France, vive le manager motivant ! Directeurs et chefs de service dans la fonction publique territoriale doivent privilégier le partage de l’information et des diagnostics avec leurs collaborateurs. La participation des agents en amont pour valider et faire accepter plus facilement les arbitrages finaux est aussi devenue une nécessité.

 

Emmanuel Cattiau, directeur général des services, ville de Moissy-Cramayel : « Il y faut négocier du temps avec le politique »
« Les managers sont souvent accaparés par un statut d’urgence imposé par le temps politique au détriment de leur expertise d’usage. Or, il leur faut absolument préserver des espaces de réflexion, des délais pour préparer les dossiers. C’est aussi un préalable pour rencontrer les agents, aller sur le terrain. Je retiens cet exemple d’une communauté d’agglomération où la DGS avait obtenu une journée par semaine sans réunion, et ce, pour tous les agents.
Pour faciliter la prise de parole libre lors d’un travail préalable sur la rénovation d’un cœur de ville, j’ai réuni 38 personnes de la collectivité en interne : des agents venus de tous les services ayant une expertise d’usage. Les élus n’ont pas participé à ce premier diagnostic partagé. Ma propre voix ne comptait, elle non plus, pas plus que les autres. Il faut ainsi trouver des moyens d’organiser le dialogue. »

 

Décider sans être sûr

Reste une tentation très courante, observée par Sandra Chelelekian. Celle du 360°. « Pour se rassurer avant de prendre une décision, les managers cherchent bien trop souvent à faire le tour de la question. Ils envisagent les conséquences négatives comme positives, les moyens, les délais, etc. Mais cette évaluation a ses limites dans le contexte actuel. Elle est de plus très consommatrice de temps ».

Plutôt que de rester au point mort, il vaut donc mieux parfois opter pour une décision sans avoir tous les atouts en main. Puis expliquer aux agents que l’on est dans une expérimentation et la réévaluer plus tard si besoin est. Bref, il faut assumer des arbitrages tout en restant dans le partage d’information. Instaurer la confiance n’est pas si simple.

 

Laurence Malherbe, directrice des Affaires générales, juridique et contentieux, ville d’Antibes : « Face à l’incertitude, les outils de pilotage sont inopérants »
« Les outils de pilotage se renforcent dès qu’un risque survient. Mais ils sont devenus des outils de courte vue. Surtout, les managers se persuadent que c’est une réponse face aux nombreuses demandes du législateur. Cela empêche donc toute créativité. Or, l’incertitude ne se contrôle pas. Mieux l’appréhender implique surtout de jouer sur la confiance et les relations interpersonnelles. Il faut travailler le sens, la vision, la raison d’être de la structure. La posture du manager doit être plus ouverte, s’appuyer sur l’exemplarité et l’éthique. C’est ce que j’essaie de mettre en pratique au quotidien. J’explique à mes collaborateurs la façon dont je fonctionne, je prête la même attention formelle aux agents qu’aux directeurs de service. Je m’appuie beaucoup sur les entretiens professionnels pour rappeler le cadre de travail et dire à mon interlocuteur que je lui fais confiance dans ce que je lui demande de faire ».

 

• À FAIRE
Soyez plus transparent sur votre mode de fonctionnement. Exprimez clairement ce que vous attendez de vos collaborateurs au niveau formel et professionnel.

• À ÉVITER

Commencer par mettre en place une procédure sans comprendre comment un service s’organise ne génère pas la confiance a priori de vos subordonnés. Apprenez aussi à prendre des décisions sans avoir toutes les cartes en main.

 

 

 

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