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PLATON CHEZ SPINOZA

 

André Comte-Sponville, philosophe : « Un cadre doit être un professionnel du désir de l’autre »

30/08/2016 | par Stéphane Menu | Toute l'actualité

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Depuis des années, le philosophe André Comte-Sponville confronte le sens et la valeur du travail. Il est l’auteur d’une formule choc : "Le capitalisme n’a pas besoin de sens pour fonctionner". Dans cet entretien, il fournit quelques clés aux managers de la fonction publique pour susciter du désir auprès de leurs collaborateurs, en dépassant la contrainte du travail et en faisant de la rémunération un moyen pour favoriser leur épanouissement.

Né en 1952, à Paris, ancien élève de l’École normale supérieure, agrégé de philosophie et docteur de troisième cycle, André Comte-Sponville fut longtemps maître de conférences à l’Université Paris I (Panthéon-Sorbonne). Il a publié une vingtaine d’ouvrages, dont un Traité du désespoir et de la béatitude (PUF, 1984 et 1988), un Petit traité des grandes vertus (PUF, 1995), un Dictionnaire philosophique (PUF, 2001, rééd. 2013), Le capitalisme est-il moral ? (Albin Michel, 2004, rééd. 2009), et L’esprit de l’athéisme (Albin Michel, 2006). Son livre le plus récent : C’est chose tendre que la vie (Albin Michel, 2015).

 

Vous intervenez régulièrement dans des colloques sur le management, tant dans le public que dans le privé. Or, vous laissez entendre que l’on raconte finalement pas mal de bêtises sur le travail, une valeur qui n’existerait pas. Que dites-vous aux cadres que vous rencontrez ?

Je leur dis d’abord qu’ils font un métier très difficile. Le travail d’un manager, c’est de faire travailler les autres. Or, les autres, travailler, ils ne préféreraient pas ! Combien continueraient à travailler s’ils avaient gagné des millions d’euros au loto ? La réponse est proche de zéro. Le travail, sauf exception, n’est pas d’abord un plaisir ou une vocation, mais une contrainte.

 

« Le travail, sauf exception, n’est pas d’abord un plaisir ou une vocation, mais une contrainte. »

 

Ce que cherchent les salariés, c’est le bonheur. Pas de chance, ce qu’on leur propose, c’est du boulot ! Il semble qu’il y ait maldonne dès le départ : les salariés cherchent le bonheur, et l’entreprise, le profit. Donc, personne ne cherche le travail pour le travail.

 

La « valeur » travail est donc une fable…

Pas toujours, mais souvent un contresens. Le travail est bien une valeur, mais c’est une valeur économique, une valeur marchande, pas une valeur morale ! Le travail n’est pas une fin en soi ; ce n’est qu’un moyen, et le propre de tout moyen est de servir à autre chose qu’à lui-même. Les patrons me parlent volontiers de la baisse, voire de la disparition de la valeur morale du travail, en particulier chez les jeunes. Ce que je leur réponds, c’est que ce sont ces jeunes qui ont raison. Dans les mois qui ont suivi la publication de mon Petit traité des grandes vertus, certains chefs d’entreprise m’ont reproché de ne pas y avoir inclus un chapitre sur le travail. Ce à quoi je leur répondais qu’il n’y en avait pas non plus dans les Évangiles… Il n’est pas écrit « Travaillez les uns les autres comme votre Père du ciel travaille » ! Ils me répondaient en citant la Genèse : « Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front ». Cela en dit long ! Le travail, dans la Bible, est un châtiment ! N’oublions pas l’étymologie latine du mot « travail » : « Trepalium », qui était un instrument de torture.

 

Lire aussi : L’implication au travail : une valeur en baisse ?

 

C’est ce que confirment les vacances…

Oui. Le travail est une contrainte. C’est pourquoi les vacances sont si désirables ! Je le dis souvent aux managers : si vous avez le sentiment que votre valeur morale personnelle baisse spectaculairement lorsque vous vous accordez quelques semaines de vacances, vous me permettrez d’y voir moins de vertu que de possible pathologie. Le travail n’est pas une valeur morale : être rentier, chômeur, en vacances ou à la retraite, ce n’est pas une faute ! Bref, ne comptez pas sur des leçons de morale pour motiver vos collaborateurs ou pour tenir lieu de management !

 

« Ne comptez pas sur des leçons de morale pour motiver vos collaborateurs ou pour tenir lieu de management. »

 

Le travail n’est ni une valeur morale ni une fin en soi ; c’est pourquoi il doit avoir un sens. La valeur est intrinsèque : elle vaut par elle-même, pour elle-même, en elle-même. Le sens, au contraire, est extrinsèque : il renvoie toujours à autre chose qu’à lui-même. Cela signifie que le sens du travail, c’est forcément autre chose que le travail. Et tant que les managers n’auront pas compris quelle est cette autre chose, ils feront du travail une fin en soi, c’est-à-dire une valeur morale. C’est confortable pour eux : ça leur permet de traiter leurs collaborateurs de paresseux. Mais c’est sans efficience managériale.

 

« Les managers sont fascinés par le sens, au point d’oublier que le sens ne se justifie qu’au service d’autre chose, qui n’a pas de sens mais qui est une valeur. »

 

Vous connaissez le dicton : « Lorsque le sage montre la lune, l’imbécile regarde le doigt ». Cet imbécile devait être manager, ou beaucoup de managers, hélas, ressemblent à cet imbécile. Pourquoi ? Parce qu’ils sont fascinés par le sens, au point d’oublier que le sens ne se justifie qu’au service d’autre chose, qui n’a pas de sens mais qui est une valeur. Le doigt a du sens (il veut dire : « Regarde la lune ») ; la lune n’en a pas. Le vrai manager, ce n’est pas celui qui répète « Valeur travail, valeur travail », autrement dit : « Regarde mon doigt ». Le vrai manager, c’est celui qui dit, par exemple au jeune qu’il vient d’embaucher : « Tu vois la lune : on va y aller ensemble ». À condition d’avoir les moyens de l’y emmener et de l’y accompagner.

 

Comment ?

Ce n’est pas le sens qui est aimable ; c’est l’amour qui fait sens. Le sens du travail, c’est autre chose que le travail, et cette autre chose ne fait sens qu’à proportion de l’amour que nous lui portons. Or, tout le monde aime l’argent, au moins comme moyen : parce que nous en avons besoin pour vivre et pour élever nos enfants. Les salariés ne travaillent pas par amour du travail, de l’entreprise ou du patron. Ils travaillent par amour d’eux-mêmes et de leurs gosses. Ils travaillent pour être heureux. Pourquoi ? Parce que ce sont des êtres humains, et que, comme l’a dit Pascal dans Les Pensées : « Tous les hommes recherchent d’être heureux. Cela est sans exception. La volonté ne fait jamais la moindre démarche que vers cet objet. C’est le motif de toutes les actions de tous les hommes, jusqu’à ceux qui vont se pendre » ou, ajouterai-je, qui vont travailler.

 

Voir aussi notre dossier : Réussir le bien-être au travail

 

Gagner de l’argent rend donc heureux et permet aussi de tenir un discours cohérent aux salariés.

Pas du tout. Ce n’est pas l’argent qui fait le bonheur ; c’est la misère, souvent, qui fait le malheur. L’argent, lui aussi, n’est qu’un moyen, qui n’a jamais suffi à la motivation. Celui qui ne travaille que pour le salaire n’a aucune raison d’en faire ne serait-ce qu’un peu plus que le strict minimum pour ne pas être viré. Or, la motivation, ça commence justement quand on en fait au moins un peu plus que ce strict minimum… Le cœur de la motivation, ce n’est pas l’argent, c’est le désir. Aristote écrivait : « le désir est l’unique force motrice ». Et Spinoza : « Le désir est l’essence même de l’homme ». Bref, nous sommes des êtres de désir.

 

« La motivation, ça commence justement quand on en fait au moins un peu plus que ce strict minimum… »

 

Cela signifie qu’un cadre ou un dirigeant d’entreprise, c’est d’abord un professionnel du désir de l’autre : professionnel du désir de cet autre particulier qu’est le client (c’est ce qu’on appelle le marketing) ; professionnel du désir de cet autre particulier qu’est le salarié (c’est ce qu’on appelle le management). Je suis surpris de voir que les chefs d’entreprise dépensent beaucoup d’argent en marketing pour mieux connaître et stimuler les désirs de leurs clients, ce en quoi ils n’ont pas tort, mais qu’ils n’adoptent pas la même attitude vis-à-vis de leurs salariés. Il paraît pourtant évident que pour avoir les meilleurs clients, vous devez chercher à attirer les meilleurs collaborateurs. C’est ce que j’appelle le marketing managérial. Il faut, dans l’entreprise, créer les conditions pour que les meilleurs collaborateurs aient envie d’y rester et soient heureux de travailler avec vous. Le défi n’est pas si simple à relever : il faut faire en sorte que les salariés, qui ne travaillent pas par amour du travail, réussissent à aimer le travail qu’ils font. Le salaire, bien sûr, n’y suffit pas.

 

Les gens travaillent pour être heureux. Il serait dommage d’attendre la fin de la journée, le week-end ou les vacances pour commencer à l’être !

 

Il faut donc trouver autre chose que l’argent qui manque, trouver quelque chose qui ne manque pas mais qui réjouit : de meilleures conditions de travail, une meilleure ambiance, davantage de convivialité, davantage de respect, de reconnaissance, notamment de la part du management, le sentiment d’une plus grande utilité sociale, celui de participer à une aventure collective exaltante, de progresser soi-même davantage, de s’épanouir davantage, la conscience de travailler en harmonie avec ses valeurs morales personnelles, sans avoir besoin de les mettre dans sa poche avec un mouchoir dessus, pendant 35 heures ou un peu plus par semaine… Les gens travaillent pour être heureux. Il serait dommage d’attendre la fin de la journée, le week-end ou les vacances pour commencer à l’être !

Pour un manager, se soucier du bien-être professionnel de ses collaborateurs, a fortiori combattre leur mal-être, ce n’est pas la cerise sur le gâteau, ce n’est pas un supplément d’âme ou de la philanthropie : c’est le cœur de son métier ! Parce que l’intérêt majeur d’une entreprise, c’est de garder les meilleurs salariés. Or, dès lors que tout homme veut être heureux, y compris celui qui part au boulot, on n’y parviendra qu’en faisant en sorte que les salariés aient le sentiment qu’ils sont plus heureux en travaillant dans cette entreprise qu’ils ne le seraient en travaillant ailleurs ou en ne travaillant pas.

 

Lire aussi l’entretien avec Jean-Francois Thiriet : Pour une approche responsable et proactive du bonheur au travail

 

En quoi la philosophie peut-elle aider les managers à mieux appréhender leur métier ?

En les éclairant sur l’humanité, qui est leur objet de travail. Beaucoup de managers, en France, sont d’anciens ingénieurs. Et comme ils étaient bons comme ingénieurs, on les a bombardés managers, comme si c’était le même métier… Mais ce n’est pas du tout le même métier ! Un ingénieur travaille sur des objets, concrets ou abstraits. Un manager travaille sur des sujets, ou plutôt avec eux. Ce n’est pas du tout la même chose ! Si nous sommes des êtres de désir, la question principale, pour un manager, c’est : « Qu’est-ce que le désir ? ». J’ai coutume de répondre en présentant deux théories opposées et complémentaires. D’abord celle de Platon, pour qui le désir est manque ; puis celle de Spinoza, pour qui le désir est puissance (puissance de jouir et jouissance en puissance). Les deux sont vraies.

 

« Un salarié heureux vient travailler parce qu’il a besoin d’argent, et il se réjouit de faire ce métier-là, dans cette entreprise-là, avec ces gens-là ! »

 

Par exemple, les salariés viennent travailler chez Platon : ils courent après l’argent qui manque. Mais s’il n’y a que cela, ils vont vite tomber de Platon en Schopenhauer : ils viennent bosser parce qu’ils ont besoin d’argent, et ils s’emmerdent au boulot ! Ils viennent travailler chez Platon, et ils passent la journée chez Schopenhauer ! Un salarié heureux, à l’inverse, c’est quelqu’un qui vient bosser chez Platon, comme tout le monde, autrement dit pour gagner sa vie, mais qui passe la journée chez Spinoza : il vient travailler parce qu’il a besoin d’argent, et il se réjouit de faire ce métier-là, dans cette entreprise-là, avec ces gens-là ! Ce n’est possible qu’à la condition que sa « puissance d’exister et d’agir », comme dit Spinoza, puisse s’épanouir au sein de l’entreprise.

 

Servir le public est-il une valeur ? Un fonctionnaire est-il un salarié différent d’un autre ?

Oui, le service public est souvent une valeur morale. Mais, là encore, ne comptez pas sur la morale pour suffire à la motivation ! Un fonctionnaire est d’abord un salarié : il travaille pour gagner sa vie. Mais s’il n’y a que cela, il n’a aucune raison, là encore, d’en faire davantage que le strict minimum pour ne pas être viré. Or, dans la fonction publique, qu’elle soit nationale ou territoriale, ce « strict minimum » est souvent assez bas… Raison de plus pour réfléchir à la motivation, et pour s’en donner les moyens !

 

Il n’y a pas que l’argent dans la vie, dit-on. Le croyez-vous ?

Bien sûr ! La santé de nos enfants est plus importante que le montant de nos revenus. La nôtre aussi. La paix aussi. La justice aussi, pour beaucoup d’entre nous. Ce qui fait le bonheur, ce n’est pas l’argent, c’est l’amour, le plaisir, la joie, la liberté, la culture, l’action, à quoi l’argent peut évidemment contribuer mais ne saurait suffire. C’est le point essentiel. Les gens travaillent d’abord pour gagner leur vie, mais ce n’est qu’un moyen, pas une fin en soi. Ne comptez pas sur des leçons de morale, disais-je, pour motiver vos collaborateurs ou pour tenir lieu de management. Mais il faut ajouter : ne comptez pas non plus sur la grille salariale (surtout contrainte, comme elle est dans la fonction publique) pour motiver les fonctionnaires territoriaux !

 

TÉMOIGNAGE
« Évaluer le travail des agents, pas les agents »
« À mes yeux, le manager est à la fois le garant de l’atteinte des objectifs et du bien-être au travail. Dans mon quotidien, je veille à arbitrer des conflits tout en veillant à ce que le périmètre de travail de chaque agent soit garanti. Pour faire progresser tout le monde, l’objectif est d’évaluer le travail des agents et non les agents eux-mêmes. Il est important de toujours trouver des points positifs dans le travail en insistant sur les possibilités d’amélioration du travail. Tout en maintenant la distance requise pour l’encadrant, pour éviter les surinterprétations ».
Jérôme Pech, DRH à l’Université de Nice

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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