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RÉVOLUTION AU ROYAUME

 

Belgique : un ministère précurseur depuis plus de 10 ans

29/09/2016 | par Marjolaine Koch | Toute l'actualité

manager_confiance_3 © vepar5

La révolution date de 2005 : le service public fédéral de la Sécurité sociale belge mettait à plat toute son organisation, dans l’objectif d’attirer de nouvelles recrues. Opération réussie.

Un ministère entier qui bouscule son organisation et ses codes : du jamais vu. Et il a suffi de changer un paramètre pour que cette révolution ait lieu. En 2002, l’administration belge décide d’en finir avec les nominations classiques de fonctionnaires qui montent en grade. Désormais, ceux qui occupent le poste de « top managers » intègrent une fonction à mandat et les candidats peuvent venir de tous les horizons. C’est ainsi qu’est arrivé Frank Van Massenhove, qui est actuellement toujours en poste au SPF Sécurité sociale.

 

Modifier l’image pour attirer une nouvelle génération

Durant ses deux premières années de mandat, Frank Van Massenhove tâche de mettre en place de nouveaux processus, mais ces actions lui semblent insuffisantes pour gommer cette image tenace d’une fonction publique poussiéreuse où rôdent des fonctionnaires paresseux. Sa problématique est de parvenir à modifier cette image pour attirer la nouvelle génération et un personnel compétitif. Comme il ne peut agir sur la variable salaire, il choisit de travailler sur la culture. Le comité de direction s’appuie sur une maxime pour orienter sa nouvelle stratégie : « nous sommes régisseurs de notre propre vie ». Autrement dit, les collaborateurs doivent pouvoir choisir quand ils veulent travailler, où et comment ils vont travailler. L’objectif : offrir plus d’autonomie, plus de responsabilisation pour plus de bien-être au travail, ce qui devrait provoquer un accroissement de la performance.

 

Changement des méthodes de travail

Le télétravail est instauré pour tous les membres, à l’exception des fonctions techniques logistiques pour lesquelles ce n’est pas possible ; chacun peut choisir de travailler de chez lui jusqu’à trois jours par semaine. Dix ans après l’instauration de ce principe, 76 % des employés télétravaillent en moyenne deux jours par semaine.

Depuis cette révolution, la pointeuse n’est plus obligatoire. Certains (11 %) ont choisi de continuer à mesurer leur temps de travail, mais la direction a décidé d’en faire un choix individuel. Et désormais, les bureaux attitrés n’existent plus : la tour dans laquelle le ministère est installé a été entièrement rénovée selon les principes du « dynamic office », autrement dit un environnement qui s’adapte aux activités de chacun. Plus de bureau attitré, et ceci est valable même pour les supérieurs hiérarchiques. Bureau entre collègues, ou lounge plus confortable, siège « cocoon » pour s’isoler avec un ordinateur portable, « BeRooms » pour les entrevues informelles ou confidentielles, salles de réunion… bienvenue dans les bureaux du futur, colorés et spacieux !

 

Certains employés ont choisi de continuer à mesurer leur temps de travail, mais la direction a décidé d’en faire un choix individuel.

 

Enfin et surtout, les méthodes de travail ont connu un grand bouleversement. Des objectifs stratégiques fixés à un horizon de trois ans donnent les grandes lignes aux équipes, charge à elles ensuite de se fixer des objectifs opérationnels et de procéder à un bilan chaque fin d’année. L’autonomie est accrue, mais la responsabilisation de chaque membre l’est également.

Angélique Heusicom, coach d’accompagnement pour les employés, suit les équipes depuis 2005 : « Nous avons appris aux chefs d’équipe à manager d’une autre manière, en s’appuyant sur l’intelligence collective. L’aspect participatif est très important, nous souhaitons avoir la structure la plus plate possible. L’idée est d’être entouré de leaders, de personnes qui nous inspirent au lieu d’être dans le contrôle. Nous suivons également les collaborateurs qui le souhaitent pour qu’ils gagnent en autonomie et en responsabilisation. Ils peuvent même choisir leur évaluateur, on estime que cela provoque un effet miroir plus propice à la progression. »

 

TÉMOIGNAGE
« Tout le monde n’adhère pas »
« Certaines personnes ne se retrouvent pas dans ce type d’organisation. Elles se sentent perdues car ce n’est pas leur type de fonctionnement. Il faut accepter que cela prenne du temps et constituer un réseau de coaches suffisant pour accompagner le changement. Nous estimons qu’entre 2005 et 2009, 2 % des employés ont quitté le ministère pour ces raisons.
C’est pourquoi, en adoptant ce type de management, il est important d’avoir un cadre de référence et des objectifs stratégiques clairs. Le management doit être transparent : chez nous, des membres du personnel participent au comité de direction. Cela nous permet de confronter les visions « top down » et « bottom up ». Cette confrontation des idées des collaborateurs et du management permet à chacun de se sentir écouté et pris en considération.
Nous avons un portefeuille de 80 projets environ et plus ou moins 60 % des solutions adoptées proviennent des collaborateurs, contre 10 % des politiques, le reste de la hiérarchie. Cela donne une véritable place dans l’organisation, qui se met à ma disposition en tant que collaborateur, en échange de quoi je lui assure de mettre mes compétences à sa disposition. »
Angélique Heusicom,
coach d’accompagnement pour les employés

 

Des changements partagés

Tous ces changements ont été mis en œuvre en collaboration avec les employés et les syndicats, chacun se trouvant partie prenante dans cette mutation. Il était important, pour la réussite du projet, de leur donner les clés, de communiquer sur les objectifs de cette nouvelle organisation pour captiver les gens et les investir dans l’aventure. Tous n’ont pas adhéré (voir encadré), mais les résultats sont là : l’attractivité du ministère s’est accrue, et son image moderne et dynamique a dépassé les frontières du royaume.

 

Des résultats encourageants
Dans la fonction publique belge, le recrutement passe obligatoirement par une agence spécialisée. Avant le changement de culture, le ministère de la Sécurité sociale se trouvait dans les limbes du classement des services de la fonction publique les plus demandés. Mais depuis, ils ne décrochent plus du top 3. Le turnover a également chuté et pour le personnel qui a goûté à ce type de management, il est même difficile d’envisager le retour dans une organisation classique.
Côté chiffres, le ministère estime que sa productivité a augmenté de 20 % et note une baisse significative de l’absentéisme. La dernière enquête de satisfaction menée révèle que 88 % du personnel est heureux, que 84 % estiment être fiers de travailler au ministère et que 91 % d’entre eux se déclarent plus motivés, moins stressés et avoir un meilleur équilibre entre travail et vie privée.

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