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MOTEUR DE CHANGEMENT

 

MindLab, l’un des plus anciens laboratoires d’innovation au monde

14/04/2017 | par Marjolaine Koch | Toute l'actualité

mindlab ©Jesper Christiansen

Au Danemark, la chasse aux lourdeurs administratives a commencé il y a quinze ans déjà. Précurseur, le pays a lancé son « MindLab » en 2002, et dispose d’un recul suffisant pour partager les enseignements tirés de cette expérience.

L’initiative est née au sein du ministère de l’Économie : créer une agence interne dont l’objectif serait de rechercher et développer des innovations dans les processus administratifs. En tant que précurseur, le MindLab a développé sa propre méthodologie en s’inspirant des méthodes américaines d’innovation dans les processus. L’équipe, composée d’ethnologues, designers et spécialistes des sciences politiques, compte une dizaine de personnes et dispose d’un budget annuel d’un million d’euros.

 

Comme tout laboratoire d’innovation, la demande se tasse, le fort attrait du début laisse place à une routine.

 

Au lancement du lab, l’attrait est immense : en quelques années, deux cents workshops sont organisés, la demande est forte pour remettre à plat les rouages administratifs du ministère de l’Économie. Puis, comme tout laboratoire d’innovation, la demande se tasse, le fort attrait du début laisse place à une routine que doit à tout prix éviter ce type de structure, sous peine de mourir à petit feu. C’est ainsi qu’en 2007, la structure devient interministérielle et centre ses démarches sur l’usager. Deux autres ministères prennent le train en marche : l’Emploi et les Impôts. Le principe fondateur devient « l’innovation centrée sur l’utilisateur ».

 

Impôts fonciers : l’art de l’annonce
Le MindLab s’est inspiré d’une œuvre de la Française Sophie Calle pour améliorer son système de déclaration des impôts fonciers. Perçue par les Danois comme opaque et frustrante, la missive reçue par deux millions d’administrés méritait d’être améliorée. Dans son œuvre « Prenez soin de vous », Sophie Calle demandait à un panel d’anonymes et de spécialistes d’analyser pour elle le message électronique de rupture amoureuse dont elle venait de faire l’objet. Les réponses, hétéroclites, montraient l’étendue des perceptions face à un même message. Reprenant la démarche, les fonctionnaires danois ont demandé à un sémiologue, une femme de ménage, un poète… des profils très éloignés les uns des autres, de décrypter la lettre des impôts fonciers. Grâce à leurs retours, ils ont établi cinq points de crispation : la lettre est perçue comme une menace dominante, opaque, difficilement compréhensible, au texte lent et laborieux, qui traite de façon mécanique et juridique un sujet qui mobilise fortement l’affect. Bienveillance, communication imagée et sensible ont été sollicitées pour réécrire une nouvelle lettre et le système de déclaration.

 

« Chasseurs de fardeau »

Durant deux années, l’unité d’innovation peaufine son approche qualitative, en intégrant des utilisateurs, entreprises et individus, dans tous leurs projets. L’un d’eux, emblématique et nommé « Chasseurs de fardeau », était destiné à améliorer les relations entre l’administration et les entreprises privées. L’équipe a commencé par compiler l’information disponible sur le sujet, puis à répertorier l’ensemble des mesures et des règlements qui impactent les entreprises. Cette première étape a permis de lister des chantiers d’amélioration.

 

Un logiciel d’analyse qualitative croise la liste des lourdeurs administratives auxquelles sont confrontées les entreprises avec les « ressentis » des entrepreneurs.

 

Ensuite, deux spécialistes de l’administration et un ethnologue ont passé une demi-journée dans vingt-quatre entreprises. Ces immersions mélangeaient observation des pratiques et interviews ; un document synthétique était produit à l’issue de chaque visite. À l’aide d’un logiciel d’analyse qualitative, une matrice est élaborée à partir du matériau recueilli : elle croise la liste des lourdeurs administratives auxquelles sont confrontées les entreprises, secteur par secteur, mais également les « ressentis » des entrepreneurs (inflexibilité, pas d’obligation réciproque, injustice…). Enfin, un workshop est organisé pour identifier des solutions, et les mesures retenues sont présentées aux entreprises pour les affiner, avant d’être mises en application par les ministères concernés.

 

Lire aussi : Le design au service des politiques publiques

 

Catalyseur d’un mouvement international

Cette expérience marque le pas et donne au laboratoire d’innovation danois une envergure internationale : à partir des années 2010, le MindLab devient le catalyseur d’un mouvement qui dépasse ses frontières. Les autres pays, à commencer par la Grande-Bretagne, invitent les Danois et s’inspirent de leur travail pour, à leur tour, lancer leur propre structure interne d’innovation. Chaque année, le MindLab traite dix à quinze projets qui durent entre deux mois et plus d’un an.

Depuis 2012, il accompagne même des programmes de recherche visant à l’amélioration du service public. Mais outre cet aspect réparateur, l’équipe se penche aussi sur la structure organisationnelle des administrations et fait de la prospective.

 

Une histoire récente mais prometteuse

Remettant régulièrement en question sa forme et son fonctionnement, le MindLab estime avoir déjà traversé six phases différentes depuis son lancement, en 2002. L’avant-dernière, en 2014, a consisté à ouvrir son horizon pour intégrer, aux côtés des trois ministères, la municipalité d’Odense.

 

Outre l’aspect réparateur, l’équipe se penche sur la structure organisationnelle des administrations et fait de la prospective.

 

Un changement de strate et de compétences qui permet d’aborder de nouvelles questions. Enfin, actuellement, l’équipe estime avoir atteint le stade de la diffusion d’une nouvelle culture du service public. Désormais reconnue au sein des administrations, la structure dispose du crédit et du recul nécessaires pour devenir le moteur du changement.

 

LES CONSEILS DU MINDLAB
• La communication est un facteur clé de succès pour les laboratoires d’innovation. Pour saisir la proposition de valeur et investir les collaborateurs, l’équipe doit expliquer les objectifs du lab, sa méthodologie et enfin, ses gains. Souvent, le meilleur porte-parole est l’utilisateur. Le MindLab effectue des enregistrements audio et vidéo avec des utilisateurs, pour leur permettre d’expliquer comment les pistes de recherche ont été concrétisées d’un point de vue opérationnel.

• L’émergence de labs partout sur la planète a lancé un grand débat sur le format le plus adéquat. Doivent-ils être internalisés, externalisés, à but non lucratif, une agence de conseil ? Pour MindLab, le fait d’avoir été une structure interne au gouvernement a été un atout. Cela a aidé le lab à se créer un réseau interne. « Nous avons été capables de travailler avec les agents des ministères comme avec des collègues engagés très en amont sur les projets. Ils peuvent suivre l’intégralité du processus jusqu’à sa mise en œuvre. Si vous n’ajustez pas vos solutions lors de l’implémentation, alors vous n’atteindrez pas les effets politiques escomptés. »

• Mesurer l’impact est un processus en constante évolution. « Nous mettons à l’essai les meilleures façons de procéder. » Le lab dispose d’indicateurs pour chaque process spécifique, mais « comment configurer des indicateurs justes, et pour mesurer quoi ? Dans plusieurs cas, nous ne saurons pas avant plusieurs années. »

 Pour en savoir plus sur le Mindlab : http://mind-lab.dk/en/om-mindlab/

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