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Le toxic handler : un acteur clé de la résilience organisationnelle

11/05/2017 | par Claude Pautet | Management

compassion_manager ©Bplanet - istock

Dans le contexte actuel de transformations rapides des organisations de travail, le concept de résilience organisationnelle permet de mesurer l’apport des démarches d’accompagnement des salariés. Un acteur, en particulier, peut jouer un rôle essentiel dans la capacité de résilience collective : le toxic handler. Comment les collectivités peuvent-elles utiliser au mieux ces ressources rares ? Voici quelques éléments de réponse.

Un récent article paru dans la Lettre du cadre permettait de définir la résilience organisationnelle. Les auteurs s’attachaient à montrer ce que cette approche pouvait avoir de fructueux pour concevoir et piloter les transformations territoriales actuelles.

L’approche par la résilience met en œuvre des acteurs, des gestes managériaux et des instances de pilotage. Il s’agit maintenant d’identifier les acteurs, qui ont comme caractéristique majeure, d’être souvent déjà présents dans l’organisation.

Les autres aspects seront traités dans des publications ultérieures.

 

Résilience organisationnelle : le rôle des « ressources rares »

En période chahutée, à côté du dirigeant et de l’équipe de direction, trois types de personnalité constituent une ressource potentielle pour la résilience des organisations.

• Le premier type est capable, par ses qualités d’écoute et d’empathie, de jouer un rôle clé pour écouter et rassurer ses collègues. Le profil type est le toxic handler.

• Le deuxième type de personnalité est capable d’imaginer des solutions créatives permettant de sortir de la crise par le haut et de créer les conditions d’un rebond. On est proche ici du concept d’intrapreneur (1), qui connaît un intérêt grandissant en France.

• Le troisième type de personnalité est capable de créer une vision et une dynamique de réseau, de mobiliser et d’enrôler les acteurs autour de lui et de faire émerger l’intelligence collective au bénéfice de la transformation. C’est un profil qui évoque le concept de l’acteur-réseau développé par Latour et Callon.

 

Lorsque ces personnalités ont un haut niveau de performance, elles en acquièrent un pouvoir d’influence supérieur.

 

Ce qui rassemble ces acteurs, qui peuvent d’ailleurs cumuler plusieurs types, ce sont des qualités de leadership particulières qui en font des « ressources rares » de l’organisation. Capacité d’accomplissement, de créativité, absence de peur, confiance en eux et dans les autres, critères d’excellence élevés, refus du conventionnalisme et de la passivité, mais aussi refus de la manipulation, des jeux de pouvoir et de la compétition, sont autant de qualités personnelles qui les caractérisent (2). Ces personnes vont considérer un changement comme une opportunité et non une menace et sont capables à la fois d’accompagner leurs collègues pour les aider à s’inscrire dans la nouvelle réalité mais aussi d’imaginer les voies et moyens souvent inédits pour la mettre en œuvre.

On retrouve ces personnalités dans toutes les strates de l’organisation de l’agent au cadre supérieur. Cependant, lorsque ces qualités sont celles d’un encadrant, sa situation dans l’organisation lui permet de démultiplier les effets positifs de cette manière de voir et d’agir. Lorsque, en outre, ces personnalités ont également un haut niveau de performance, elles acquièrent un pouvoir d’influence supérieur du fait de l’indépendance que cette performance leur confère.

 

Les collectivités publiques auraient beaucoup à gagner à se donner les moyens de détecter en leur sein et de soutenir ces types de personnalités.

 

Les collectivités publiques auraient beaucoup à gagner en se donnant les moyens de détecter en leur sein et de soutenir ces types d’acteurs déjà probablement présents. Elles seraient bien inspirées, en parallèle, de développer des cultures organisationnelles qui leur laissent la place de s’épanouir et de jouer pleinement leur rôle, surtout en période de grands chamboulements institutionnels.

 

Lire aussi : Ne lésinons pas sur les chaudoudoux

 

JE_Management

Un acteur majeur de la résilience des organisations : le toxic handler

Acteur central de la résilience des organisations, le toxic handler (3) a été décrit pour la première fois dans la revue de Harvard en 1999 par deux universitaires américains Peter Frost (disparu en 2004) et Sandra Robinson (4). L’époque était marquée par un grand cycle de fusions-acquisitions d’entreprises aux États Unis. Frost et Robinson s’étaient rendu compte des émotions toxiques générées par ces fusions auprès des employés et par les dégâts psychologiques qui en résultaient.

Mais ils s’étaient aperçus, qu’en parallèle, des personnes jouaient un rôle très important pour apaiser ces émotions négatives. D’abord par une écoute empathique de leurs collègues en souffrance mais aussi par des initiatives visant à prévenir le stress où à faciliter les relations interhiérarchiques.

 

Dans le contexte actuel de transformations, que peuvent faire les organisations de ce rôle spécifique et si bénéfique des toxic handlers ?

 

Gilles Teneau (5), spécialiste de la compassion en entreprise s’intéresse au concept et l’approfondit. Il fait le lien entre le rôle bénéfique des toxic handlers et la théorie du choc développée par Elisabeth Kübler Ross (6), approche plus connue sous le nom d’ « étapes du deuil ». Il conclut à l’existence de trois types de toxic handlers :

- le porteur de confiance, détecte la souffrance, l’écoute mais garde sa distance et, s’il agit, son action est tournée vers l’organisation et il a tendance à laisser de côté la dimension humaine ;

- le porteur de souffrance écoute de manière empathique, s’implique très fortement, agit en direction des autres mais s’use physiquement et émotionnellement dans cette fonction, usure pouvant aller jusqu’au burn-out ;

- enfin le porteur de compassion dispose de toutes les qualités du porteur de souffrance à ceci près qu’il est capable de « régénérer » sa capacité d’écoute et de ne pas en pâtir personnellement, grâce à des qualités et postures personnelles particulières.

La question qui se pose est de savoir ce que peuvent faire les organisations de ce rôle spécifique et si bénéfique des toxic handlers, surtout dans le contexte actuel de transformations.

 

La fonction des toxic handlers, quant à elle, émerge souvent quand celle des acteurs officiels est insuffisante ou inexistante.

 

L’erreur serait sans doute de vouloir en faire un rôle « officiel ». Ce rôle revient à ceux qui en ont la charge par « prescription » : managers et acteurs de la prévention des risques pyscho-sociaux.

La fonction de toxic handler, quant à elle, émerge souvent quand celle des acteurs officiels est insuffisante ou inexistante.

Il revient alors aux organisations de détecter leurs toxic handlers, qui, de toute façon vont œuvrer sans qu’on leur demande, et de les soutenir, notamment pour éviter que les « porteurs de souffrance » ne s’épuisent. C’est possible de multiples manières, notamment en les aidant à acquérir certaines des qualités des « porteurs de compassion ».

L’enjeu est de taille car, comme l’affirmait Peter Frost, « ignorer ou sous-estimer le rôle des toxic handlers, c’est négliger une source très puissante d’efficacité organisationnelle » (7).

 

 

14 caractéristiques du « porteur de compassion » *
Plus ces caractéristiques vous ressemblent en ce moment, plus vous avez de chances d’être un toxic handler à haut potentiel (type « porteur de compassion ») :

1. Vous appréciez de travailler sur des projets complexes avec les autres

2. Vous êtes autonome et vous connaissez vos capacités

3. On vous reconnaît un certain charisme

4. Vous faites spontanément confiance

5. Vous savez libérer la créativité de vos collègues

6. Vos collègues ressentent de la bienveillance quand ils vous sollicitent

7. Vous éprouvez spontanément de l’empathie pour autrui

8. Vous avez vous-même traversé des épreuves dont vous avez tiré des enseignements

9. Vous êtes convaincu(e) qu’il est possible d’être heureux au travail

10. Vous savez donner de l’aide à vos collègues dans l’épreuve

11. Vous savez détecter les signes de souffrance au travail et vous savez les accueillir sans disqualifier celui qui les émet

12. Vous connaissez plusieurs manières de les traiter

13. Vous disposez de plusieurs possibilités de ressourcement en dehors du travail (famille, culture, sport, méditation, spiritualité, etc.)

14. Vous savez détecter rapidement vos propres émotions « toxiques » et votre stress et les gérer

* D’après les travaux de Gilles Teneau

 

 

Note

(01)Concept développé notamment par Ambroise et Verna, Université Laval à Québec De l’entrepreneur à l’intrapreneur, Article publié dans Gestion 2000, n° 93-2, avril 1993. - Retourner au texte

(02)On se référera ici aux travaux de Clayton Lafferty psychologue clinicien américain (1928-1997). - Retourner au texte

(03)Il n’existe pas en ce moment d’équivalent satisfaisant en français. Lecteurs de la Lettre du cadre, si vous avez des idées… - Retourner au texte

(04)Peter Frost et Sandra Robinson The Toxic Handler : Organizational Hero and Casualty, Harvard Business Review, juillet-août 1999. - Retourner au texte

(05)Chercheur associé au Laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique (Lemna) de l’Université de Nantes). Il approfondit le concept de toxic handler dans sa thèse de Doctorat en Sciences de gestion : La résilience organisationnelle, apport des toxic handlers. Voir son interview sur notre site. - Retourner au texte

(06)Elisabeth Kubler-Ross et David Kessler, Sur le chagrin et le deuil, JC Lattès - Retourner au texte

(07)Peter Frost et Sandra Robinson, op. cit. - Retourner au texte

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