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RECETTE ET INGRÉDIENTS

 

Relations avec les élus : adoptez un organigramme en « pizza »

14/09/2017 | par Denys Lamarzelle | Management

organigramme_pizza ©steveo73 - istock

Zone grise du fonctionnement des collectivités, les relations entre les élus et les cadres tournent souvent au casse-tête. Si le maire/président et le DGS s’en sortent en général, les difficultés sont plus importantes pour les autres élus et les autres cadres. L’organigramme en pizza est un outil qui permet de mieux comprendre et donc de formaliser davantage les tâches et responsabilités de chacun. Au final, on pourra aboutir à une « Charte de nos bonnes pratiques » qui peut être plus ou moins développée.

Les différents acteurs territoriaux le savent bien : le management territorial repose sur la complémentarité de l’action des élus et des fonctionnaires qui œuvrent ensemble pour mettre en place et améliorer le service rendu aux usagers locaux. C’est donc la rencontre de la mission de l’élu avec le métier du fonctionnaire, et notamment du cadre, qui permet la bonne réalisation des politiques publiques locales. Si cette relation repose sur un partenariat politico/technique où l’élu décide et où le fonctionnaire exécute, dans les faits, cette dichotomie n’est pas aussi rigide car celui qui a le pouvoir de décision n’a pas les expertises utiles et celui qui détient ces expertises n’a pas le pouvoir de décision.

 

Une « zone grise », source de tensions

Si les élus adjoints et les cadres (chefs de service, directeurs ou chargés de mission) se retrouvent aux premières loges pour faire fonctionner le système territorial, on ne peut pas dire pour autant que cela se concrétise dans la meilleure des clartés possibles, car il est difficile de visualiser précisément le début du rôle des uns et la fin de celui des autres. Dans les faits, ce partenariat entre élus et agents se concrétise par l’émergence de ce que l’on peut appeler la « zone grise » du partenariat politico/administratif local. Cette zone se situe entre la partie plus ou moins stratégique du métier du fonctionnaire et la partie tout de même un peu administrative de la mission de l’élu.

 

On sait aussi que les élus peuvent être très présents dans les activités du fonctionnement courant des services.

 

Et il arrive que le système ne soit pas si consensuel que cela. Car si les fonctionnaires peuvent parfois avoir tendance à peser fortement sur le processus décisionnel, on sait aussi que les élus peuvent être très présents dans les activités du fonctionnement courant des services. Entre la tentation du fonctionnaire « expert » et celle de « l’élu chef de service », de nombreuses filières parallèles amènent les uns et les autres à des jeux d’acteurs qui peuvent être alors propices à de nombreux errements, perturbations… voire troubles sérieux.

 

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Préciser les limites des responsabilités de chacun

Compte tenu du poids économique, stratégique et politique des collectivités aujourd’hui, de nombreux dirigeants territoriaux sont conscients des dérives que peuvent entraîner ces situations ambiguës. Face à cela, certaines chambres régionales des comptes, sensibles aux risques de dysfonctionnements et de redondances en résultant, ont souhaité la mise en place d’un document interne croisant la responsabilité de l’élu et celle du cadre référent. Ceci pour, si ce n’est clarifier totalement une situation par définition complexe, au moins permettre le dialogue entre la mission de l’élu et le métier du cadre.

« L’organigramme fonctionnel en pizza » est un document qui peut répondre à ces attentes, car il a pour but de préciser et d’expliciter les limites de la délégation de l’élu adjoint et celles du domaine de responsabilité professionnel du cadre.

 

Cet organigramme est un sociogramme qui présente le domaine global commun à l’élu qui y exerce sa mission et au cadre qui y pratique son métier.

 

Cet organigramme ne se substitue pas à l’organigramme traditionnel officiel qui, après avoir fait l’objet de présentation aux instances paritaires et aux assemblées plénières, précise les relations hiérarchiques d’autorité. Il relève plus de la sociologie des organisations que des sciences de gestion. En fait, c’est un sociogramme (qui met en avant les relations subjectives et les liens sociaux) qui présente le domaine global commun à l’élu qui y exerce sa mission, et devra rendre des comptes sur sa délégation, et au cadre qui y pratique son métier, et qui devra lui aussi rendre des comptes vis-à-vis de son profil de poste. Plus que les relations hiérarchiques, il représente les relations fonctionnelles entre le binôme cadre-élu et les divers acteurs internes et externes à la collectivité qui concourent à la bonne réalisation des politiques publiques du domaine considéré. Et si la représentation en « pizza » permet de présenter précisément les divers acteurs et partenaires du secteur considéré à travers les cercles, ronds et ovales, elle permet aussi d’élaborer un outil convivial qui souligne sa vocation de sociogramme.

 

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En amont de cette démarche, il est fondamental que le chef de l’exécutif et son directeur général aient mis en place au sein de la collectivité un référentiel du type « Guide des bons conseils de la relation élu/fonctionnaire ». Ceci afin de définir un cadre, certes souple mais quand même institutionnel, pour éviter ensuite que les organigrammes à venir ne deviennent des « électrons libres ».

 

MNGMT_matrice

L’idéal est que cet organigramme soit réalisé en début de mandat, mais il peut être créé à tout instant, et même faire l’objet d’un point annuel entre l’élu du secteur et le cadre référent pour évaluer les situations, en débattre, et recaler le « qui fait quoi ? ».

 

La « matrice fonctionnelle élu-cadre » permet de formaliser les rôles respectifs, certaines modalités d’évaluation pouvant y être développées.

 

Concrètement, il s’agit pour l’élu adjoint et le cadre référent d’identifier les différents interlocuteurs de leur domaine d’intervention, puis de définir le périmètre de chacun, en précisant les rôles et les moyens de communication propices au dialogue et à la confiance. Pour cela, la « matrice fonctionnelle élu-cadre » permet de formaliser les rôles respectifs, certaines modalités d’évaluation pouvant y être développées, notamment quand le mode projet est privilégié. Cette matrice est en fait une sorte de « charte de nos bonnes pratiques » qui peut être plus ou moins développée en fonction de la volonté de l’élu et du cadre. Sur la « pizza », on peut bien sûr ajouter des traits pleins ou des pointillés. Cela dit, l’important est avant tout de préciser le « qui fait quoi », en privilégiant les ronds, patatoïdes et râteaux… aux rectangles, flèches et pyramides des organigrammes traditionnels.

 

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Cette proposition de fonctionnement doit être validée au final par le directeur général pour le cadre, et par le maire-président pour l’élu.

 

Bien évidemment, cette proposition de fonctionnement doit être validée au final par le directeur général pour le cadre, et par le maire-président pour l’élu. Cette rencontre élu/cadre peut prendre diverses formes, car tout est possible entre l’entretien « formel » et le repas de travail détendu. Certains DRH ont imaginé décliner ces concertations à partir d’une démarche d’innovation globale « agile » ou « co », du type « vis ma vie », « construisons ensemble », « le grand IACA », etc. En fait, l’imagination est au pouvoir pour bien acter le fait que ce dispositif est avant tout participatif. On a même vu des collectivités proposer des approches à partir de séminaires élus/cadres… se terminant par un repas de pizzas !

 

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Un outil simple et convivial, favorisant le dialogue

Sans prétendre résoudre tous les problèmes relationnels entre politique et administration, cet « organigramme en pizza » est un outil simple et convivial, favorisant le dialogue et la concertation. Il n’échappera à personne que cette technique organisationnelle permet d’aborder et de canaliser une question sensible, parfois anxiogène, à travers une démarche ouverte, constructive voire ludique, mais toujours saine et respectueuse de chaque acteur.

Avec la mise en place de ce type d’organigramme, la « zone grise » du management territorial devient une « zone de l’intelligence collective » dans laquelle les deux acteurs se donnent les moyens de ne pas trop empiéter sur la responsabilité de l’autre, afin de pouvoir mener leur action dans les meilleures conditions possibles. Il est évident qu’au final, et c’est bien là l’objectif majeur de la démarche, cette intelligence collective aura forcément des répercussions positives sur le service public local, et donc sur la satisfaction du citoyen-usager. Le management territorial vaut bien une pizza de temps en temps !

 

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