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SURTENSION

 

Petit guide sur la gestion des RPS à destination des managers

09/11/2017 | par Christèle Ducharne | Management

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3,5 millions de Français sont touchés par le burn-out. Ce qui n’est pas encore une maladie professionnelle devient un phénomène massif qu’il convient de traiter avec l’attention qu’il mérite. Prêter attention aux signaux faibles, mettre en place les mesures de prévention devient une nécessité absolue. Regards croisés (et concrets) d’un psychothérapeute et d’un manager.

D’après l’Académie nationale de médecine, 3,5 millions de Français sont touchés par le burn-out. Une accélération soulignée depuis les années soixante-dix, suite à la recherche d’une qualité de vie au travail associée à la forte décroissance de l’économie.

 

Le psychologue Freudenberger explique en 1981 que le burn-out est « un état de fatigue ou de frustration résultant du dévouement à une cause, à un mode de vie ou à une relation qui n’a pas donné les bénéfices escomptés ». Aujourd’hui, nous expliquons le burn-out comme le résultat d’un stress professionnel intense qui peut être lié aux exigences trop importantes de l’employeur ou aux exigences imposées par le sujet lui-même.

 

Lire aussi : « L’absence de prévention des RPS sera demain systématiquement sanctionnée »

 

Quels sont les facteurs de risque ?

Le facteur déclencheur du burn-out est le stress et ses facteurs endogènes (qui proviennent de l’intérieur de l’individu) : confrontation entre des objectifs irréalistes et un déséquilibre entre les besoins de ses tâches professionnelles et les moyens dont il dispose pour les réaliser, résistance personnelle au stress et à la pression, pression liée à sa propre exigence, dévalorisation personnelle de son propre travail, grande sollicitation mentale, émotionnelle et affective.

Il y a aussi les facteurs exogènes (qui proviennent de l’environnement de l’individu) : surcharge de travail, faible contrôle sur son travail, faible récompense, grande sollicitation mentale, émotionnelle et affective, manque d’équité, de clarté dans les objectifs, de moyens, pression venant du cadre de travail, manque d’autonomie et de marge de manœuvre, mauvais rapports sociaux et relations de travail, l’insécurité de la situation de travail.

 

Aujourd’hui, nous expliquons le burn-out comme le résultat d’un stress professionnel intense.

 

Autant de facteurs et de combinaisons possibles pour engendrer des troubles émotionnels (sentiments de vide, d’impuissance, perte de confiance en soi…), des troubles cognitifs (difficulté de concentration, indécision, difficulté à réaliser des tâches simples…), des troubles physiques (trouble du sommeil, mal de dos…), des troubles du comportement (agressivité, impulsivité, baisse de l’empathie, anorexie, boulimie, conduite addictive…).

Cet épuisement professionnel peut affecter la manière dont le sujet perçoit le soutien social au point que, dans certains cas, il n’est plus en mesure de reconnaître les ressources à sa disposition.

 

Lire aussi : Commission de réforme : une démarche inadaptée aux RPS

 

Comment prévenir le burn-out ?

Il faut agir sur les facteurs de risques psychosociaux en informant et formant les individus afin qu’ils soient en capacité de détecter d’éventuels signaux émanant de leurs collègues ou d’eux-mêmes. De plus, il faut déculpabiliser en clarifiant que le burn-out n’est pas lié à une « fragilité » mais à un surinvestissement.

 

Il faut veiller à la charge de travail de chacun en s’assurant de la planification et de la prise des congés, des RTT et des temps de repos (attention au niveau des compteurs d’heures). Il faut être vigilant au flou existant entre vie privée et vie professionnelle avec l’utilisation des technologies nomades, et notamment mettre en place des systèmes pour différer la réception des mails lors des congés du travailleur, sans quoi l’individu n’est jamais déconnecté de son activité.

 

Les individus doivent être en capacité de détecter d’éventuels signaux émanant de leurs collègues ou d’eux-mêmes.

 

Il faut analyser la charge individuelle de travail à l’aide d’indicateurs pour savoir s’il s’agit d’un effort ponctuel ou récurrent. Analyser également l’activité et sa répartition au sein de l’équipe en fonction des compétences de chacun pour assumer cette charge de travail.

Il faut être sensible à la qualité des relations interpersonnelles avec ses collègues et ses supérieurs hiérarchiques, par la solidarité et la confiance existantes entre les personnes, par leur compétence et leur disponibilité, par la reconnaissance du travail accompli, mais aussi par l’existence de groupes ou d’espaces de discussion et de régulation. L’idée est de discuter collectivement, par exemple entre pairs, des situations de travail rencontrées par les uns et les autres afin d’éviter les postes de travail isolés, de fluidifier le contact entre manager et managé, de faciliter les pauses collectives et les moments de convivialité qui permettent de renforcer l’identité d’un service ou d’une équipe.

 

Il est indispensable d’instaurer une communication interne régulière et transparente sur les projets ou les résultats de l’activité.

 

Il faut réfléchir au niveau d’autonomie accordé. Il est important que le travailleur ait le sentiment de participer aux prises de décisions, que son avis soit écouté et pris en compte, qu’il dispose de marges de manœuvre, que tout ne lui semble pas figé et qu’il bénéficie de retours sur l’efficacité du travail accompli. Pour y parvenir, il est indispensable d’instaurer une communication interne régulière et transparente sur les projets ou les résultats de l’activité, expliquer les décisions prises et répondre aux questions.

Il faut assurer une juste reconnaissance du travail. Rappelons-nous que le burn-out est lié à un déséquilibre fort entre les contraintes et les ressources de l’individu. Il doit y avoir un sentiment de réciprocité entre ce que le collaborateur investit dans son activité professionnelle et ce qu’il reçoit en retour. En mettant à part la rémunération, il s’agit de travailler sur les autres leviers de motivation et notamment la reconnaissance de la tâche accomplie, l’appartenance à un groupe sociétal et le développement des compétences.

 

Lire aussi : Le burn-out : un produit des illusions managériales ?

 

Dépistage et prévention

Les services de Ressources humaines, l’encadrement, les services de santé au travail ont un rôle de prévention à jouer en termes de dépistage. Plusieurs signaux sont reconnaissables et propres au burn-out. Ils sont de deux types :

- les signaux collectifs liés au fonctionnement de l’organisation : temps de travail, taux d’absentéisme et de présentéisme, causes de départs, variation de la qualité de produits ou des services, relations sociales, tenue des entretiens annuels individuels, nombre de procédures judiciaires en cours, de passages en infirmerie, de demandes d’aménagement de poste, nombre et gravité des accidents du travail ;

 

La prise en charge d’un individu en situation de burn-out est à adapter selon la sévérité des symptômes associés.

 

- les signaux individuels : l’individu se plaint-il de manquer d’énergie pour accomplir son travail ? Fait-il part de problèmes de concentration, de manque de disponibilité « mentale » au travail ? Est-il facilement irritable ? Exprime-t-il du dénigrement à propos de son travail ou de son environnement professionnel ? Dévalorise-t-il le travail qu’il accomplit, sa propre efficacité et ses compétences ? Manifeste-t-il des signes inhabituels de désinvestissement, désengagement professionnel ?

La prise en charge d’un individu en situation de burn-out est à adapter selon la sévérité des symptômes associés. Elle se fait en plusieurs étapes, du repos à la reconstruction identitaire pour imaginer, dans de bonnes conditions, le retour à l’emploi.

 

Avec la participation de Valentine Ducharne

 

 

 

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