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Les 7 piliers de la performance en collectivité locale

02/04/2018 | par Alain Porteils | E=MC²

7piliers_1 ©olly - adobestock

Face aux difficultés des collectivités locales, les cadres territoriaux semblent sans cesse en recherche de nouveaux outils et concepts pour résoudre les problèmes managériaux qui s’imposent à eux et leurs équipes. Et si, finalement, on revenait à des choses plus simples en pariant sur l’humain comme source essentielle de la performance collective ? Voilà l’introduction d’une série de sept articles sur les sept piliers de la performance en collectivité locale.

Article publié le 9 février 2018

 

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Nous y sommes, ou presque ! Nombre d’articles le soulignent : les collectivités locales, cernées de toute part, seraient obligées d’être ou de devenir performantes. D’ailleurs, de nombreuses démarches et projets ont émergé ces dernières années ici ou là. On peut citer en vrac et de manière non exhaustive des démarches d’optimisation, des plans d’économies, des outils de limitation de la masse salariale, des mises en place de systèmes d’information décisionnels potentiellement capables de croiser intelligemment un grand nombre de données afin d’éclairer le décideur… Des collectivités en grande difficulté financière ont créé des contrôles de gestion, certaines se tournent vers l’évaluation des politiques publiques, d’autres vers l’innovation, le design social voire le lean management.

 

La performance collective est étroitement liée à la définition la plus claire et partagée des responsabilités et compétences. Est-ce souvent le cas ?

 

Enfin, le dernier coup, fatal semble-t-il, est venu de Bercy : voici donc désormais des dotations calculées au plus juste et nous « enfermant » dans un cercle vertueux dans la durée. Plus possible (ou presque) d’augmenter la fiscalité, accès à l’emprunt plus compliqué : il reste aux collectivités locales à contenir leurs dépenses globales tout en mettant en application dès 2018 (et plus encore en 2019) les nombreuses décisions en matière de ressources humaines aux conséquences financières certaines…

Nous voici donc condamnés à faire autant voire mieux avec moins… Pour autant, est-ce impossible ? Avons-nous tout essayé ? Voici la question fondamentale !

 

La gestion des « humains et des euros »

Ayant le gros défaut de toujours simplifier le débat, je considère que le pilotage des collectivités locales dans un but de meilleure performance revient à gérer au mieux les humains en priorité et les budgets que les agents dépensent pour accomplir les missions de service public et servir au mieux les politiques publiques qui sont de leur responsabilité. Or que constate-t-on ? L’optimisation du fonctionnement d’une entité en 2018 passe par la meilleure utilisation possible de l’outil informatique. Peut-on estimer que cela soit souvent le cas ? La performance collective des services et directions est étroitement liée à la définition la plus claire et partagée possible des responsabilités et compétences. Est-ce souvent constaté ?

 

Pourquoi inventer sans cesse de nouvelles approches alors qu’il n’y a rien de bien nouveau sur la planète locale…

 

La performance individuelle repose elle sur un équilibre qui irait de la responsabilisation de l’agent, de ses compétences, son bien-être au travail, sa motivation générale et pourtant il n’a jamais été autant question de souffrance au travail, de risques psychosociaux qu’aujourd’hui ! En ces périodes de très fortes évolutions pour nos collectivités locales, la notion de sens donné à l’action publique n’a jamais été autant importante… et son absence aussi souvent mise en avant !

 

Quelles solutions alors ?

Je ne prétends absolument pas détenir la ou les vérités, mais juste avancer mes opinions forgées par trente années de cadre de collectivité locale. Mon témoignage se fonde sur diverses expériences de management de petites, moyennes ou grandes équipes. Il est surtout marqué par trois expériences différentes mais complémentaires :

  • Management d’une maison sociale avec encadrement direct (oui direct : sans cadres intermédiaires) de 115 agents d’une vingtaine de métiers différents durant quatre années.
  • Pilotage d’une direction de contrôle de gestion, qualité, évaluation des politiques publiques, modernisation pendant 10 ans.
  • Création et animation d’un forum de contrôleurs de gestion de départements très dynamique (80 conseils départementaux représentés).

Je ne me placerai donc pas en théoricien mais en praticien et témoin privilégié sur un angle autant opérationnel que stratégique.

 

Il faut d’abord investir temps et moyens nécessaires sur les piliers de la performance avant d’envisager d’y greffer des innovations managériales

 

Je lis un grand nombre d’articles sur toutes ces questions et je suis frappé par la recherche fréquente de nouveaux outils, concepts, démarches qui tentent de répondre au mieux aux défis de performance globale qui sont lancés aux pilotes des collectivités. Pourquoi inventer sans cesse de nouvelles approches alors qu’il n’y a pour moi rien de bien nouveau sur la planète locale… À mon sens, il faut d’abord investir temps et moyens nécessaires sur les piliers de la performance avant d’envisager d’y greffer des innovations managériales dont on ne sait pas toujours les effets réels à moyen ou long terme.

 

L’éloge de la patience

Il y a quelques années, j’ai eu l’occasion d’animer une formation sur la mise en place du Cesu pour le paiement de prestations sociales. Mon département avait été un des précurseurs de ce système alors source d’optimisation et d’économies. Lors de la première heure, j’abordais le temps nécessaire pour l’accomplissement du projet en estimant qu’une année minimum était indispensable. Malaise dans la salle car plusieurs stagiaires avaient reçu consigne de leur direction générale de le mettre en place en moins de 4 mois sans, par exemple, se préoccuper du délai du marché public quasi égal !

 

Les 7 piliers et leurs défauts

Je me propose donc de détailler les 7 chantiers prioritaires sur le chemin de la performance… sachant qu’il s’agit d’une démarche et donc, par définition et essence même, sans fin. On n’a jamais fini d’être performant si l’on sait se remettre en cause. Cette simple considération est déjà source d’amélioration et source d’humilité bienvenue !

Les défauts de ces «piliers» sont connus et expliquent bien souvent qu’ils ne sont pas traités comme ils devraient l’être : ils nécessitent du temps de mise en oeuvre ; pas ou peu de résultats avant trois ans. Cette temporalité ne correspond donc pas aux exigences de performance immédiates ou très rapides !

 

Ces actions demandent des investissements en temps ou en budget et il est quelquefois difficile d’en démontrer l’intérêt immédiat

 

Il faut quelquefois un certain volontarisme pour les lancer, ne pas avoir trop d’appréhension de se tromper un peu, rectifier souvent et toujours communiquer, expliquer… Ce sont des actions qui demandent souvent des investissements en temps ou en budget et il est quelquefois difficile d’en démontrer l’intérêt immédiat. Ce sont des solutions qui demandent des programmations, des planifications dans un environnement territorial terriblement instable et de plus en plus habitué à réagir plutôt qu’à agir. Ce sont, enfin, des approches qui paraissent souvent tellement simples et évidentes que l’on a oublié leur efficacité.

 

Les fondations

Sans déflorer les sujets des articles traitant des sept piliers, il est possible d’en esquisser les contours. Ceux-ci sont, encore une fois, bien connus et déclinent les principes de base de la responsabilisation, de la modernisation, de l’utilisation idéale des projets et des objectifs, de la communication, de la fluidité des organisations…

 

Ces fondations reposent sur des principes managériaux simples, qui doivent être adaptés aux comportements des agents et à notre façon d’être

 

Ces fondations reposent à mon sens sur des principes managériaux simples mais qui doivent être adaptés aux comportements des agents et à notre façon d’être, de communiquer, de penser et de concevoir les espaces travail/vie privée/loisirs. « L’humain » au travail n’a pas, pour moi, fondamentalement changé mais son environnement, sa manière de travailler, de communiquer, de se sentir motivé a évolué au rythme des outils qu’il utilise au quotidien. Il faut donc adapter ces principes managériaux sans s’éloigner de ce qui fait leur force et leur efficacité.

 

En conclusion provisoire…

Nombreux sont ceux qui vont me contredire mais je m’appuierai à chaque fois sur un ou plusieurs exemples vécus qui me confortent dans mon approche. Pour moi, une collectivité locale doit soigner ses fondamentaux managériaux et organisationnels avant de se lancer dans des démarches ambitieuses et/ou innovantes sans se préoccuper du ressenti des agents. Le premier pilier que j’évoquerai dans le prochain article sera celui du management bien veillant. Ce ne sera pas une reformulation du « happy management » à la sauce territoriale mais la description la plus fidèle possible du subtil équilibre entre le « bien » et le « veillant » qui doit être la préoccupation majeure du manager territorial afin que ses agents soient les plus performants possible.

 

L’ère du zapping

Étant formateur depuis de nombreuses années, j’ai observé au fil du temps les évolutions. Si le stagiaire moyen n’a pas fondamentalement changé, il est aujourd’hui capable d’être physiquement présent dans la salle et absent mentalement à cause, bien sûr, de son smartphone ou son ordinateur. Son attention est également plus « volatile » car habitué à gérer un grand nombre d’informations plus ou moins intéressantes et à zapper certaines d’entre elles… Les formateurs doivent donc solliciter d’entrée les modes silencieux (ou, mieux, le mode avion) ou carrément les arrêts… mais aussi veiller bien plus qu’auparavant à stimuler l’intérêt, la participation, la coconstruction.

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