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UN POUR TOUS

 

Une fonction en développement : les directeurs d’affaires culturelles mutualisés

30/05/2018 | par François Deschamps | Toute l'actualité

519_culture © reznik_val - adobestock

Quand la compétence culture a été transférée, certain·e·s directeur·trice·s d’affaires culturelles ont été mutualisé·e·s, et pas que dans des grandes villes. Comment les DAC concerné·e·s vivent-ils et elles cette double fonction ? Nous avons mené l’enquête.

La compétence culture ne faisant pas partie des compétences obligatoires, mais étant une compétence partagée, certaines villes-centre ont souhaité transférer certains domaines culturels à l’intercommunalité, tout en en conservant d’autres. D’où l’apparition de directeur·trice·s d’affaires culturelles (DAC) « mutualisé·e·s » entre la ville-centre et l’intercommunalité. C’est un phénomène que l’on rencontre dans les grandes métropoles (Toulouse, Nantes, Montpellier, Rennes) mais aussi, dans une moindre mesure, dans de petites villes (Voiron, Chamonix). Comment les DAC concerné·e·s vivent-ils et elles cette double fonction ?

 

Lire aussi : Que peut apporter l’intercommunalité culturelle ?

 

Dans la majorité des cas, ces mutualisations de postes sont favorisées par le fait que le maire de la ville-centre est aussi le président de l’intercommunalité. Les éléments de la compétence culture pris en charge par l’intercommunalité sont souvent, en premier lieu, les équipements dits « structurants » dont l’attractivité correspond à celui du bassin de vie : théâtre ou opéra, école supérieure d’arts, conservatoire de musique et de danse.

On y retrouve souvent, aussi, de « grands événements ». Si la ville-centre a gardé la gestion d’équipements, les actions de médiation à partir de ceux-ci peuvent être menées à l’échelle de l’intercommunalité, comme le fait Toulouse. Souvent, la gestion des subventions aux associations et compagnies reste municipale, comme celui du patrimoine (sauf à Nantes) et de l’éducation artistique et culturelle.

 

Que des cas particuliers

Le poste de DAC mutualisé·e peut être pris en charge par l’intercommunalité, dans le cadre des « services communs », avec, dans ce cas, une part remboursée par la ville-centre. Soit c’est l’inverse, comme à Orléans, Beauvais ou Chamonix. Il peut être totalement intégré (cas de Toulouse), avec une direction mutualisée, bien qu’il y ait des compétences soit ville, soit intercommunalité, soit les deux. On est alors dans une politique culturelle vraiment commune aux deux collectivités.

À Nantes ou à Poitiers par contre, si les DGA culture ont une seule équipe à gérer sur le plan du pilotage et de l’animation, c’est avec des personnels qui peuvent relever de trois positionnements différents : personnel du service commun, personnel ville, personnel métropole. À Orléans, Beauvais, Roanne, Voiron ou Chamonix, on n’en est pas là : seul·e le ou la DAC est mutualisé·e et il ou elle gère une équipe ville et une équipe agglomération.

 

Les DAC doivent composer avec une certaine complexité et se plaignent d’une façon quasi unanime
d’un fonctionnement chronophage

 

Le processus de mutualisation lié à des transferts partiels de compétence a parfois répondu à des objectifs clairs, avec, à Toulouse, un travail sur l’impact généré (financier, organisationnel, RH) discuté devant les commissions d’élus. À Roanne, c’est à l’aune d’un projet culturel de territoire cohérent qu’a été étudié le transfert de certaines compétences. Dans une autre ville, c’est moins clair, pour deux raisons : d’une part, l’intérêt communautaire fait référence à la contribution, à l’attractivité et au rayonnement, notions peu précises ; d’autre part, certains équipements et missions ont été transférés à l’intercommunalité sans pour autant qu’y soient identifiés un VP culture et une commission culture.

 

Une gestion et un management parfois plus complexes

Les modes de fonctionnement des deux collectivités sont parfois différents (temps de travail, primes), idem pour les outils de pilotage des services ressources. Quand il y a deux DGS et non pas un·e DGS mutualisé·e, il peut exister des difficultés de cohabitation et de coordination. Les intercommunalités « de projet » ont parfois eu des difficultés à intégrer des logiques de gestion d’équipements et d’équipes opérationnelles.

Les DAC doivent composer avec une certaine complexité. Ils et elles se plaignent, d’une façon quasi unanime, notamment en raison de la gestion de deux budgets, d’un fonctionnement chronophage avec la nécessité de se dédoubler sur de nombreuses instances politiques ou techniques, et parfois un écartèlement entre des problématiques fort éloignées les unes des autres.

 

Des efforts ont été faits ici ou là pour amener
de la fluidité et des arbitrages plus rapides,
avec de plus larges délégations de pouvoirs

 

La conséquence peut en être des prises de décision alourdies. Des efforts ont été faits ici ou là pour amener de la fluidité et des arbitrages plus rapides, avec de plus larges délégations de pouvoirs. Certain·e·s DAC souffrent aussi d’une certaine lourdeur administrative, par exemple du fait de la multiplication de conventions. Plus généralement, les DAC mutualisé·e·s doivent faire montre de pédagogie, et se référer au projet de politique culturelle de l’intercommunalité pour donner du sens à ces changements (pour autant qu’un tel projet soit formalisé).

 

Une relation avec les communes plutôt prometteuse

Quand il ou elle passe de la ville-centre à des fonctions intercommunales, le ou la DAC peut découvrir certains conflits entre communes, et certains problèmes entre l’intercommunalité et la ville-centre. Si le travail de la commission culture de l’intercommunalité peut permettre à chaque commune de s’exprimer et d’être écoutée, ces difficultés pourront progressivement être gommées.

Au moment des transferts notamment, le ou la DAC doit bien séparer ses deux fonctions, pour éviter une éventuelle défiance de certains élus qui pourraient l’accuser de vouloir défendre en premier lieu la ville-centre. Un autre risque, c’est la pression de communes périphériques tendant à réclamer de façon exagérée du temps de travail ou du temps d’expertise au DAC, sous prétexte qu’il ou elle est mutualisé·e.

 

Le ou la DAC doit apprendre à travailler avec des élus communautaires dont une partie peut avoir du mal
à positionner au niveau supra-communal

 

Le ou la DAC peut aussi être confronté·e aux questions de « culture de proximité », dans un contexte mi-urbain/mi-rural différent des logiques d’une ville-centre. Il ou elle doit apprendre à travailler avec des élus communautaires dont une partie peut avoir du mal à positionner au niveau supra-communal.

Si pour la majorité des DAC interrogés, il n’est pas évident que la mutualisation produise des économies d’échelle, elle leur paraît par contre efficace en matière de coopérations, de transversalité : cela favorise les décloisonnements entre politiques publiques, ce qui est une source d’innovation pour la culture (avec l’économie, l’aménagement urbain, l’international). Quand une seule équipe est mobilisée sur les deux collectivités, comme à Toulouse, on assiste à une démultiplication de la « puissance de frappe » en matière de réflexion, d’ingénierie, de vision prospective, de ressources et services support.

 

Les bénéfices de la mutualisation

Cette mutualisation paraît aussi bénéfique pour les petites communes, qui ont désormais un interlocuteur commun. Les communes de la Métropole de Nantes bénéficient par exemple des partages d’expériences, ainsi que de la conception d’actions communes sur les bibliothèques, les écoles de musique et les archives. À Chamonix, tout événement communautaire doit se dérouler au minimum sur trois quarts des communes.

 

Lire aussi : Subventions culturelles : des critères d’aide à construire et à partager

 

Les plus-values en matière d’offre de service aux habitants portent par exemple sur la convergence des tarifications, la création d’un service de prêt commun aux bibliothèques, d’une diffusion élargie de spectacles, ou d’un projet d’intervention musicale en milieu scolaire.

Globalement, la coopération culturelle intercommunale contribue, pour une part importante, par des projets communs et des initiatives nouvelles, à la construction d’une identité sur le bassin de vie.

 

Pour la majorité des DAC, il n’est pas évident
que la mutualisation produise des économies d’échelle, mais elle leur paraît efficace en matière de coopérations

 

Tout en constatant que le poids des tâches administratives et de gestion, qui ne devraient être que des outils, a tendance à prendre le dessus, les DAC estiment que leur poste mutualisé enrichit leurs missions, par la capacité à combiner une approche territoriale plus large et un travail approfondi sur le développement artistique et culturel. Ce poste, même s’il est complexe et qu’il nécessite une grande force de travail ainsi qu’une totale disponibilité, leur a ouvert d’autres horizons, en leur permettant notamment un croisement avec d’autres politiques publiques. « C’est un métier dur, mais d’une immense richesse ! » résume Sophie Ferkatadji, la DAC d’Orléans et de sa métropole.

 

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