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La vraie place du management dans le quotidien du dirigeant territorial

10/12/2018 | par Emilie Baudet | E=MC²

523-dossier-partie2-temps ©imaagioStock - adobestock

Les managers sont contents de manager. Mais ils n’ont pas assez de temps pour le faire. Une difficulté structurelle qu’on peine à lever.

Le temps… cette notion clé. De lui dépend la capacité à faire, à entreprendre, à produire. Lequel d’entre nous n’a jamais considéré « manquer de temps » pour mener à bien l’ensemble de ses missions et répondre à la commande ? Tous les dirigeants territoriaux ou presque évoquent cette problématique. Or, que se passe-t-il ? Lorsque nous manquons de temps, nous sommes amenés à faire des choix, à prioriser en fonction de ce qui nous paraît être le plus important. Alors, quelle place le management des hommes et des équipes occupe-t-il réellement dans le quotidien des cadres territoriaux ? Est-il jugé prioritaire, et pourquoi ? Petit tour d’horizon des pratiques et de leurs conséquences.

 

Loin des idées reçues, les dirigeants ont un réel plaisir à manager

84 % des managers attribuent une note supérieure à la moyenne concernant leur plaisir à manager. Ce haut pourcentage traduit l’engouement et l’intérêt des dirigeants et tord le cou à cette croyance plombante : manager serait lourd, déplaisant et chronophage.

En effet, selon nos cadres, manager est une activité humaine qui, si elle est bien menée, permet d’être reconnu et peut être très valorisante. Le management produit potentiellement de la satisfaction avec un retour direct : un merci, un feedback positif, de la reconnaissance. De ce point de vue, le management contribue à donner du sens au travail.

 

Le management « utile, nécessaire mais souvent sacrifié »

Pourtant, l’étude démontre que 63 % des dirigeants territoriaux consacrent moins de la moitié de leur temps de travail au management. Seulement 1/3 y consacrent donc un temps conséquent (plus de la moitié), faisant par là même du management le cœur de leur métier. Notons que le pourcentage augmente sensiblement si l’on ne considère que les dirigeants femmes (+ 4 points). Cette légère variation semble traduire une attention plus soutenue des femmes pour les aspects managériaux. Aussi, nous pouvons en tirer un premier enseignement très fort : l’immense majorité des dirigeants, quel que soit le temps qu’ils consacrent au management, s’accordent donc sur un point : le management est UTILE et NÉCESSAIRE.
La fonction managériale est donc plébiscitée.

 

Les cadres qui font le moins de place au management dans leur quotidien le regrettent pour une grande partie

 

De ce point de vue, les cadres territoriaux rejoignent André Comte Sponville qui écrivait :
« Le management (….),
Ce n’est pas la cerise sur le gâteau,
Ce n’est pas un supplément d’âme,
Ce n’est pas de la philanthropie,
C’est le cœur de votre métier. »

Ajoutons que, parmi les cadres dirigeants qui déclarent consacrer le moins de temps au management (moins de la moitié de leur temps de travail), ils sont 51,70 % à penser que cela est insuffisant. Inversement, les cadres qui consacrent beaucoup de temps au management considèrent majoritairement cet investissement comme suffisant. Cela induit que les cadres qui font le moins de place au management dans leur quotidien le regrettent pour une grande partie. Ils n’arrivent pas à faire autrement mais ont conscience que cela n’est pas idéal.

 

Pourquoi cette difficulté à le rendre prioritaire ?

Les managers territoriaux souhaiteraient donc pouvoir consacrer plus de temps au management mais ils semblent encore happés par d’autres tâches, plus prioritaires.
Pour Johan Theuret de l’ADRH-GCT, « le management est un peu le parent pauvre du dirigeant, le truc qui passe après la délivrance de service public. C’est un tort qu’on paye à moyen terme mais à court terme on satisfait l’usager en priorité. C’est le cœur de notre engagement en tant que fonctionnaire en même temps. Je pense que la question du temps est essentielle et qu’elle mériterait de mener une véritable réflexion de fond : qu’est-ce qu’on attend des managers ? ».

Et il est clair que tout l’enjeu est là : clarifier la place du management dans la liste des priorités et passer d’une logique d’expertise métier à une logique d’expertise managériale.

 

Il faut clarifier la place du management dans la liste des priorités et passer d’une logique d’expertise métier à une logique d’expertise managériale

 

Même son de cloche du côté de l’AATF avec Harmony Roche, qui évoque une véritable prise de conscience des administrateurs territoriaux sur ces questions : « nous sommes convaincus que le management est la principale plus-value des administrateurs. On est persuadés que c’est ce qui fait la différence. C’est le sujet de préoccupation qu’on a en commun, quel que soit notre poste. Je suis avant tout manager, avant d’être directeur. L’expertise métier reste primordiale dans beaucoup de collectivités, mais ce n’est pas la logique de l’AATF ».

 

 

 

Dans un sondage sur la santé ou le bien-être au travail des fonctionnaires territoriaux (1), il ressort clairement que le principal motif de mal-être au travail des agents territoriaux est un stress et une pression accrue. Ils sont 72 % à considérer subir une pression excessive de leur hiérarchie. Pourtant, ils sont 75 % à se dire heureux d’exercer dans la FPT. Ces chiffres font clairement apparaître que les sources de mal-être ne sont pas liées à la mission de service public mais aux conditions dans lesquelles elle s’exerce. Le management est donc directement mis en cause dans le moral des troupes. Et en même temps, il serait la solution si seulement il permettait d’offrir de la reconnaissance…

 

Les chiffres font clairement apparaître que les sources de mal-être ne sont pas liées à la mission de service public mais aux conditions dans lesquelles elle s’exerce

 

Un ressenti largement partagé par Emmanuel Gros du SNDGCT, qui reconnaît que le management n’est parfois pas à sa juste place. « Aujourd’hui, il y a une charge de travail extrêmement importante, quel que soit le niveau de collectivité. Et le management passe derrière. Malheureusement, c’est une variable d’ajustement. On évalue les résultats dans le secteur public mais pas le management. On a très peu de critères pour évaluer la qualité du management. C’est un premier pas à travailler. Parfois la recherche du résultat est contradictoire avec le temps lié au management ».

 

 

 

Alors quelles perspectives ?

Un cadre participant au sondage a eu cette jolie phrase : « Manager, c’est la performance au quotidien ». Et, en effet, cela se vérifie de plus en plus dans les recherches scientifiques sur l’engagement des collaborateurs. Un management qualitatif produit de la satisfaction, de la reconnaissance, de l’innovation et de l’implication. Et les dirigeants ne s’y trompent pas.

Parmi les principales aspirations évoquées au cours de cette enquête, l’évolution vers une meilleure reconnaissance du management, un renforcement de sa place dans la formation mais aussi au quotidien sont souhaités à l’unisson. Les cadres souhaitent mieux le valoriser, le considérer, lui octroyer plus de temps et plus de reconnaissance. L’évaluer lors des entretiens professionnels, expérimenter les techniques à 360° qui permettent de prendre conscience de l’image que l’on renvoie et des attentes de son entourage, se former au management innovant et aux nouvelles techniques : bref investir de soi, de son temps et du budget pour le bien-être de chacun sont les clés pour avancer dans ce chemin. Pour accepter d’y consacrer du temps et de l’énergie, un véritable changement de culture s’impose…

 

Note

(01)Baromètre Bien-être au travail 2018 - la Gazette-MNT www.lagazettedescommunes.com/589274 - Retourner au texte

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