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Le manager territorial entre deux chaises

04/12/2019 | par Emilie Agnoux | Actualités

533-dossier2 © Adie Bush - gettyimages

Avec l’ambition managériale naissent les difficultés. Car les managers doivent voir loin tout en ayant le nez dans le guidon, innover mais avec modération, décider et participer… bref gérer tous les jours la contradiction de leur position.

Le management par la confiance, le mode projet, les outils collaboratifs, l’innovation managériale se sont installés dans l’univers des collectivités. Pourtant, en matière de management, aligner ses intentions et ses actions n’a rien d’évident, et peut révéler bien des contradictions.

 

Opérationnel contre stratégique

Le manager territorial évolue dans un environnement complexe où interagissent de nombreux acteurs ayant des postures, des valeurs, des aspirations et des pratiques très hétérogènes, qu’il s’agisse de ses élus, de ses agents, de sa hiérarchie, de ses collègues, de ses partenaires ou destinataires des politiques publiques. La polysémie des valeurs entraîne des significations propres à chacun et des comportements associés, parfois contradictoires.

 

La congruence entre la volonté de la pensée et les actes concrets du quotidien n’est pas garantie par la sincérité de la démarche

 

Le manager doit ainsi faire preuve d’une forte plasticité pour jongler entre le management opérationnel qui requiert de lui qu’il passe du temps auprès et au milieu des équipes, et le management stratégique qui suppose de prendre du recul pour réfléchir, améliorer ses pratiques, piloter, se projeter et réaliser de la prospective.

 

Dépasser ses propres contradictions

La congruence entre la volonté de la pensée et les actes concrets du quotidien n’est pas garantie par la sincérité de la démarche. Tout changement au niveau individuel et collectif nécessite d’être en capacité de modifier ou d’enrichir son modèle du monde. Ce processus peut nécessiter de se faire accompagner car il est très difficile de prendre conscience de ses propres représentations et de sortir de ses habitudes, c’est-à-dire au final de modifier ses comportements. Pourtant, les techniques d’accompagnement de type coaching restent encore confidentielles dans le paysage des dirigeants. L’innovation managériale a ceci de déroutant qu’elle tend à un phénomène de standardisation des dispositifs.

 

L’innovation comporte ainsi en elle-même une forme d’obsolescence programmée

 

On assiste à un renouvellement constant des modalités managériales, qui transforme rapidement les pratiques émergentes en nouvelles normes, qu’il conviendra à leur tour de questionner le moment venu. L’innovation comporte ainsi en elle-même une forme d’obsolescence programmée qui peut conduire à une forme de surconsommation et de remise en cause persistante de ce qui est. On en arrive parfois à systématiser des démarches centrées « solutions », sans même prendre la peine de débattre auparavant de l’existence même d’un problème à résoudre.

 

Agir sur la structure et prendre en compte le travail réel

Les efforts déployés ces dernières années pour améliorer les conditions de travail des agents n’ont dans l’ensemble pas eu les effets escomptés. La perte de sens semble se diffuser inexorablement, sans parler des pathologies liées au travail. La « cosmétique » managériale n’a pas été en mesure d’agir sur la structure, et a parfois conduit à balayer des pratiques utiles et fondamentales, renforçant l’atomisation des individus tout en annihilant le besoin d’intimité. Si la responsabilité participe de l’autonomie des agents, elle peut aussi renvoyer l’individu face à lui-même quand il est confronté à des dysfonctionnements de nature managériale et organisationnelle.

 

TÉMOIGNAGE
Le management : une fonction support au service des équipes
« Au Lab’, nous partageons le constat et les tendances pointées dans ces textes. Nous assistons à une disparition du rôle du management traditionnel, tendance lourde depuis plusieurs années mais qui peine parfois à trouver sa réalité, avec des hiatus parfois dangereux entre les valeurs reprises par nos organisations et le quotidien des agents. Il est primordial de mener à bien la transition vers de nouvelles postures managériales, le procès en hypocrisie que subissent parfois l’innovation managériale et ses outils, qui peuvent être vécus comme des modes, gadgets, voire des paravents sémantiques à des intentions peu louables pour les agents qui n’en verraient pas les conséquences concrètes sur leur quotidien. Le repositionnement de la relation managériale – schématiquement, du dirigisme vers l’accompagnement, de l’organisation du travail des équipes à leur coordination fonctionnelle, du rôle de contrôleur au rôle d’inspirateur, etc. – peut quasiment s’apparenter à une mutation du management en une fonction support décentralisée, au service des équipes autant que de la stratégie de l’organisation.
Cette mutation passe par une acculturation des managers comme des équipes (car les équipes font pleinement partie de l’écosystème managérial), par la poursuite des évolutions de la formation des cadres comme des agents, mais surtout par l’acquisition de nouveaux réflexes permettant l’épanouissement d’agents aptes à incarner cette (pas si) petite révolution. Les outils et méthodes s’acquièrent et mutent, l’état d’esprit reste et doit transcender les modes managériales. Flexibilité, audace et capacité à faire ensemble seront primordiales. »

Harmony Roche, coordinatrice nationale du Lab’ AATF

 

Les nouvelles approches entendent favoriser la participation des agents, le foisonnement d’idées, la prise d’initiatives. Pourtant, le manager a pour fonction de réguler et de canaliser cette énergie, au risque de la frustration et du renoncement, face au manque de temps, de ressources et à la gestion quotidienne prioritaire. Les modalités d’évaluation et d’appréciation des managers continuent trop souvent de valoriser la production, le résultat immédiat, au détriment de la manière de produire le travail, garante de la durabilité et de l’adaptabilité de l’organisation.

Pour gagner en maturité, les collectivités territoriales cherchent ainsi à mettre en cohérence l’environnement dans lequel évoluent leurs agents, les comportements au travail, les ressources disponibles, le potentiel de chacun, les valeurs communes et l’identité organisationnelle.

Un chemin long, sinueux, exigeant et apprenant sur lequel elles ouvrent chaque jour de nouveaux sentiers d’exploration.

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