MODE PROJET

 

We all work in a yellow submarine

22/09/2016 | par Thomas Eisinger | Management

Yellowsub-Liverpoo_l48states ©48states

Sollicitons dans cette tribune le second opus de Christian Morel consacré aux décisions absurdes et les moyens de les éviter. Après le recours à un avocat du diable tournant au sein de l’instance décisionnelle et la mise en place d’une réelle culture de la communication sur l’erreur, attardons-nous sur la mise en sommeil, symbolique et encadrée, de la hiérarchie.

Article publié le 15 octobre 2013

Nous sommes nombreux à faire régulièrement l’expérience d’une gestion en mode projet ou en groupes de travail transversaux. « A l’organisation hiérarchique classique est substituée, dans certains cas et sur certains sujets, une organisation radicalement différente, qui voit les experts et les anciens prendre le leadership, la discussion s’imposer et le formalisme disparaître »(1). Cette organisation repensée, dictée par des impératifs propres à la mission et très différents du fonctionnement général de la structure, répond avant tout à un impératif d’efficacité : produire différemment ce qu’on ne pourrait pas produire traditionnellement.

 

Compétences vs hiérarchie

En pénétrant dans un sous-marin, Christian Morel a constaté que de nombreux officiers ont pris l’habitude d’enlever leurs galons et surtout de justifier leurs décisions « par [leur] pertinence plutôt que par [leur] droit hiérarchique à [les] prendre ». Si chacun sait qui occupe quel rang, l’essentiel est dans le symbole : la coopération et la collégialité doivent parfois primer sur la hiérarchie pour pouvoir atteindre les objectifs fixés. C’est toute l’intelligence d’une institution que de savoir créer des environnements de travail différents voire contraires à son environnement général.

 C’est une observation fondamentale : pour qu’un groupe de travail transversal fasse émerger des propositions réellement différentes de ce qu’un fonctionnement administratif traditionnel aurait produit, et rappelons-là que c’est sa raison d’être, il faut que comme dans un sous-marin les droits hiérarchiques s’effacent au profit des compétences des personnes sollicitées. Que ce ne soit pas le positionnement dans l’institution des uns ou des autres qui conditionne la tenue des débats comme le contenu de la restitution. Si ce n’est pas le cas, ce ne sera qu’une perte de temps et une caution de modernité et d’ »intelligence collective » pour les propositions finalement retenues.

 

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Exercice complexe

Mais au fait, pourquoi ce sous-marin est-il jaune ? Les fans d’Hall Jordan le savent depuis des années : le jaune est la couleur de la peur. On l’a dit, être dans un groupe projet, c’est être sollicité pour son expertise et/ou son expérience (« les experts et les anciens ») et non pour sa fonction. Exercice complexe et souvent perturbant puisqu’il pousse à confronter la légitimité de son champ de justification  à d’autres. Exercice toujours redouté qui constitue à chaque fois un révélateur de ce que nous pouvons faire, au-delà de ce que nous avons vécu (notre expérience professionnelle), de ce que nous vivons (notre positionnement hiérarchique actuel) et de ce que nous sommes hypothétiquement appelés à vivre (nos qualités, formations, diplômes).

Note

(01)Morel Christian, Les décisions absurdes II : comment les éviter, Gallimard, 2012, p.67 et suivantes - Retourner au texte

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