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Trop performants : ça se gère aussi

04/05/2017 | par Maurice Thévenet | Management d'équipe

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Quel est le rôle du manager quand les personnes font très bien leur travail ? Habitués à gérer les difficultés, les managers peuvent être parfaitement démunis face à ceux à qui ils n'ont que des compliments à faire. Reconnaissance, rétribution, carrière, délégation... comment répondre ?

Article publié le 10 octobre 2013

Quand un manager rencontre un autre manager, ils se racontent généralement des problèmes pannes, de personnalités difficiles, peu performantes, sans conscience professionnelle. Il semble que ceux-ci prennent le plus de leur temps, leur posent le plus de problèmes. On évoque plus rarement les stars, les bons, ceux qui font leur travail et souvent plus que ce que pourrait légitimement attendre l’organisation. Ils sont compétents, motivés, mobilisés, surtout très performants, bien au-delà de la norme quantitativement ou qualitativement. C’est souvent à ces « high performers » que les Anglo-Saxons attribuent le qualificatif de « talent ».

 

Les super-performants, des Atlas portant l’entreprise sur leur dos

Ces stars ne sont pas très nombreuses mais il y en a dans la plupart des organisations. Omniscients, dévoués, efficaces, avec une forte conscience professionnelle, c’est-à-dire le sens profond de ce que leur travail doit produire d’utile. Ils sont parfois discrets, présents dans tous les compartiments d’une organisation et pas toujours aux niveaux les plus élevés. Certains services ou institutions semblent fonctionner grâce à eux qui compensent l’incompétence ou le manque de motivation des autres, comme s’ils étaient Atlas portant le monde de la production sur leur dos. Combien de services de l’entreprise privée, du secteur public ou associatif ne fonctionnent correctement qu’avec cette performance exceptionnelle de quelques-uns ?

 

Avec un peu d’intelligence, le manager sait quel profit retirer de la bonne performance des stars de son équipe.

 

Curieusement, lors d’exercices pratiqués dans les séminaires de management, les stars posent souvent des problèmes au manager, tout simplement parce que leur rôle de manager ne leur paraît plus très évident quand les personnes font très bien leur travail.

Paradoxalement ceux-ci inquiètent : leur qualité ne pourrait les pousser qu’à vouloir partir ou prendre la place du manager. Mais il ne faudrait pas non plus se réjouir ni se satisfaire d’une bonne performance sans voir la question managériale posée. Sans se laisser séduire par les illusions de la segmentation avec des traitements spécifiques qui minent insidieusement les principes d’équité, les stars posent des questions de management que nous allons illustrer dans un premier temps, avant de proposer des clés pour les surmonter.

 

Lire aussi : Le nouvel étalon des talents

 

Gérer des stars

La gestion des stars pose des problèmes de reconnaissance et de rétribution. Il s’agit de reconnaître leur performance tout en maintenant des principes d’équité nécessaires à toute société humaine. On n’oubliera jamais que les rétributions ne sont pas que monétaires et sont d’autant mieux acceptées dans l’entité, même à contrecœur, qu’elles répondent à des performances claires et incontestables. Le deuxième problème de gestion courante concerne la gestion de carrière des stars. Nos organisations sont minées par le principe célèbre conduisant à promouvoir les personnes performantes jusqu’à leur niveau d’incompétence où elles demeureront alors pour longtemps.

En matière de management ensuite, tous les livres sont unanimes : les stars sont les personnes auxquelles il faut déléguer. Attention car de bonnes performances sont une condition pour la délégation, pour autant que la personne est prête à la recevoir. Toutefois, il est difficile de ne pas reconnaître la nécessaire autonomie de personnes performantes dans leur domaine quand elles contribuent de manière utile. Le manager a aussi comme préoccupation de faire travailler les stars avec d’autres agents. Tout le monde sait qu’il n’est jamais facile à quelqu’un de vivre sereinement avec ses collègues quand sa performance, son implication ou ses résultats s’éloignent trop nettement de la norme du groupe : on connaît cela depuis le début de la révolution industrielle.

 

Avec un peu d’intelligence, le manager sait quel profit retirer de la bonne performance des stars de son équipe, pour peu qu’elles ne lui paraissent pas menaçantes.

 

Le dernier problème de gestion courante des stars est organisationnel, il concerne le niveau auquel elles doivent être gérées. Avec un peu d’intelligence, le manager sait quel profit retirer de la bonne performance des stars de son équipe, pour peu qu’elles ne lui paraissent pas menaçantes et il n’aura dans ce cas aucune envie de les laisser voguer vers d’autres eaux, hors ou dans l’entreprise. C’est donc une responsabilité du niveau central d’une direction d’entreprise ou d’une DRH de repérer les stars et de savoir les gérer au mieux pour le bien de l’entreprise et des personnes elles-mêmes. On illustre ainsi les limites d’une gestion des personnes limitée au niveau décentralisé des services et des entités.

 

Lire aussi : Comment évaluer les talents sans les mesurer ?

 

 

L’effet d’optique produit par les stars

La première idée est de connaître et comprendre les stars. On imagine la crainte qu’elles peuvent inspirer à un manager, la jalousie ou le ressentiment à certains collègues, l’admiration inconsidérée aux autres ; ce sont autant de réactions subjectives qui en disent plus sur la psychologie de celui qui réagit que sur celle des stars en question. On a vite fait de projeter ses propres pensées sur les raisons d’être une star, ses motivations ou la conception qu’elle devrait normalement avoir de son engagement dans le travail.

On ne doit pourtant jamais oublier que le travail est comme les autres activités humaines, une affaire de vocation, ce à quoi on se sent appelé, selon l’origine latine du mot. Le travail est un lieu d’identification possible et une grande performance n’a peut-être rien à voir avec le seul souci de l’objectif, l’adhésion à l’entreprise ou la motivation pour la rétribution. Seuls les médias et les politiques peuvent croire à une signification unique du travail : la réalité est bien différente pour les stars comme pour les autres, le travail a pour chacun sa propre signification et il est illusoire de vouloir gérer correctement si l’on ne l’a pas prise en compte.

 

Les très performants inspirent la crainte à un manager, la jalousie ou le ressentiment à certains collègues.

 

La deuxième idée concerne l’effet d’optique produit par les stars ; elles éblouissent tellement la normalité du travail que l’on ne voit plus qu’elles. Certaines stars empêchent de voir les autres, ces personnes très performantes sur des aspects moins visibles de la chaîne d’activité. Comme on a toujours tendance à personnaliser les organisations, à chercher le premier et le dernier d’un classement, certaines stars font parfois de l’ombre aux autres tout aussi efficaces mais dans des domaines moins visibles, ou avec une moindre capacité personnelle à se faire valoir. Et il existe aussi évidemment les non-stars, les travailleurs qui font normalement leur travail, juste ce qui leur est demandé sans négliger, qui restent en dessous de ce qui est requis. On a vite fait de ne plus s’en occuper, de compter sur les stars en laissant les autres de côté. Quel que soit l’éclat des stars, elles ne remplaceront jamais la force et l’efficacité d’une équipe entière.

 

Lire aussi : Recrutement : du questionnement à la performance

 

 

Une performance inscrite dans une vision collective du travail

La troisième idée concerne alors la capacité à faire travailler les stars avec les autres. Une fois encore, il ne faut pas négliger la densité émotionnelle liée aux différences de performance, le ressentiment mutuel de ceux qui font beaucoup, juste ou pas assez, les envies, jalousies ou colères en tout genre devant des différences criantes de charge. Les stars peuvent travailler avec les autres pour autant que quelques conditions soient respectées : elles doivent œuvrer avec un objectif clair et sur des missions ou tâches en lien avec leur capacité. Elles exigent également un leadership crédible et fort, de manière à toujours assurer que cette performance individuelle est inscrite dans une vision collective du travail et une approche partagée des objectifs.

On comprend pourquoi les stars peuvent faire peur : en rompant avec la normalité d’un fonctionnement bureaucratique de croisière, elles sont exigeantes pour les services de RH comme pour les managers en remettant implicitement en cause leur propre organisation du travail, en exigeant d’eux une approche individuelle qui tienne compte du collectif. C’est exactement ce que l’on ne sait ou n’aime pas faire.

 

JE_Management

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