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Comment légitimer les entretiens d’évaluation ?

24/06/2016 | par Claude Pautet, Thierry Gambade | Toute l'actualité

outils © Gresei-fotolia

Avec la disparition de la notation, les entretiens d'évaluation vont se généraliser. La mise en œuvre d'un tel outil est complexe et comporte quelques conditions de réussite.

Article publié le 12 mars 2014

Notre métier de praticien du management, l’expérience que nous avons de la mise en place de ces outils depuis plus de 20 ans nous ont amenés à faire de fréquentes préconisations auprès de nos clients. Elles se résument ainsi :
- considérez l’entretien d’évaluation comme un outil de management ;
- installez d’abord une culture de l’entretien avant tout lien avec rémunération et mobilité ;
- sortez les objectifs opérationnels individuels de l’entretien d’évaluation ;
- en matière de formation, ne raisonnez plus « stage » ;
- les décisions concernant la rémunération et la mobilité doivent relever d’un collectif.

L’aval doit être en cohérence avec l’amont.

Commençons par les trois premières conditions.

 

Considérez l’entretien d’évaluation comme un outil de management

Quand on pratique les entretiens individuels, on est confrontés à un choix. Soit on en fait un papier de plus à remplir une fois par an, parce qu’il ne faut pas bloquer l’avancement de la personne. Soit on en fait un outil de management, c’est-à-dire un outil d’optimisation des performances individuelles, de responsabilisation et de motivation. Or souvent, c’est la première conception qui prévaut pour deux raisons :
- l’effet de halo de la notation d’abord : l’entretien est perçu comme une notation en un peu plus compliqué ;
- la confusion entre les causes et les conséquences de l’entretien ensuite : l’entretien est d’abord perçu comme un outil pour distribuer des primes et gérer des promotions.

Passons quelques instants sur cette confusion. Quelles sont les causes de l’entretien d’évaluation ? Pourquoi se généralisent-ils aussi bien dans le secteur public que dans le secteur concurrentiel ? Parce que, à y regarder de près, ils répondent à trois grands besoins.

 

• Le besoin d’adapter les personnes à leur poste de travail, à leur fonction

Les postes de travail subissent le changement accéléré du contexte économique, social, culturel (l’évolution des mentalités) et technologique. Avant, on changeait de métier quand on changeait de poste. Aujourd’hui, on change de métier en restant dans le même poste. Accompagner ce changement, donner aux personnes la compréhension des enjeux et leur donner les moyens de s’adapter constitue la raison d’être fondamentale de l’outil entretien d’évaluation. Certes l’entretien n’apporte rien de nouveau en soi (on se préoccupe de la formation depuis longtemps par exemple), mais il amène de la régularité et de la rigueur aux processus d’adaptation aux postes de travail.

 

Donner les moyens de s’adapter constitue la raison d’être fondamentale de l’outil entretien d’évaluation.

 

• Le besoin d’impliquer les personnes

Pas d’adaptation au poste, pas de fixation d’objectifs, pas de plan de formation sans impliquer la personne dans son entretien et faire appel à sa force de proposition. Si on admet qu’un objectif doit être acceptable, on se préoccupe peu de savoir ce que cela signifie. Pour nous, il doit relever d’un diagnostic partagé.

Il n’existe donc pas d’objectif individuel idéal. Un bon objectif c’est celui que les deux parties prenantes de l’entretien sont d’accord pour considérer comme acceptable. Cela implique donc un véritable dialogue au cours de l’entretien.

 

L’entretien amène de la régularité et de la rigueur aux processus d’adaptation aux postes de travail.

 

• Le besoin d’ajuster la collaboration N et N + 1

Si on considère que l’entretien est un moment de dialogue, il faut en admettre toutes les conséquences. Cela signifie que l’interviewé (N) peut aussi dire ce qu’il a à dire à son responsable, sur la manière dont il ressent son management (cf. encadré). Nous conseillons toujours aux N + 1 d’ouvrir la discussion sur cet aspect central. En effet toutes les études sociales montrent que la satisfaction au travail est très liée à l’ambiance de travail et aux relations avec le chef. Pouvoir travailler cette relation est fondamental. Cela ne peut se faire que dans un cadre protégé comme l’entretien d’évaluation.

 

 Si on considère que l’entretien est un moment de dialogue, il faut en admettre toutes les conséquences.

 

Voici donc pour les causes. Quant aux impacts de l’entretien, ils sont multiples : repérage des besoins de formation, orientation de carrière, individualisation des rémunérations. Pour autant l’entretien d’évaluation présente un grand intérêt même s’il n’a pas d’impacts. La preuve ? La réussite des entretiens qui sont menés en francs-tireurs par des hiérarchies qui les ont expérimentés dans un autre poste et qui pratiquent des entretiens dans leur nouvelle équipe sans que l’institution ne le demande !

 

La différence entre la raison d’être de l’entretien (un outil de management) et ses conséquences (amener des éléments objectifs pour des décisions de gestion) ne doit pas laisser de place à l’ambiguïté.

 

La communication sur la raison d’être de l’entretien doit donc être très claire. La différence entre la raison d’être de l’entretien (un outil de management) et ses conséquences (amener des éléments objectifs pour des décisions de gestion) ne doit pas laisser de place à l’ambiguïté. Nous avons d’ailleurs mis en place un bon indicateur pour déterminer si l’entretien relève du papier à remplir ou de l’outil de management : celui de l’existence ou pas d’entretiens intermédiaires entre deux entretiens annuels.

 

Vigilance sur la fixation d’objectifs opérationnels…et la gestion des informations contenues dans les fiches d’entretien…
Nous appelons objectifs opérationnels individuels, les objectifs liés à l’activité par opposition aux objectifs de développement liés aux compétences. Ces objectifs sont souvent fixés « au doigt mouillé » faute d’orientations collectives suffisamment claires. Ces objectifs sont fixés de manière très générale, souvent peu mesurable. Ils oscillent entre des tâches et des vœux extrêmement généraux. Ils font rarement l’objet d’un suivi entre deux entretiens.
Cette dimension pourtant stratégique est donc en général gérée de manière peu satisfaisante…

À l’inverse, en fonction de la culture dominante, la séquence relative à la fixation d’objectifs opérationnels est parfois réalisée de manière efficace, mais occulte les autres aspects de l’entretien, notamment le dialogue sur les compétences et l’évolution de l’intéressé.

Enfin, les informations qui remontent à travers l’expression des collaborateurs sont très inégalement exploitées par les DRH faute de moyens adaptés. Les demandes de formation sont en général privilégiées, rarement les autres demandes ou suggestions.

L’entretien annuel peut alors apparaître aux évalués comme un outil au bénéfice exclusif des objectifs opérationnels de l’institution plutôt qu’un outil qui serait aussi au service de leur propre développement professionnel. Et quand le déséquilibre est trop fort, c’est toute la crédibilité du système qui est en jeu. La réussite de l’entretien annuel repose pour une bonne part sur le respect d’un équilibre complexe entre sa fonction « optimisation », en lien avec l’atteinte des objectifs opérationnels et la fonction « soutien » (soutien au développement des compétences et à l’employabilité, aide à la mobilité, valorisation des réussites).
Le stress intense au travail trouve une partie de ses origines dans ce déséquilibre.

 

Installez d’abord une culture de l’entretien d’évaluation

Il y a deux types de collectivités. Celles qui mettent en place progressivement des entretiens d’évaluation, en dosant progressivement leurs impacts, par exemple en limitant ces impacts à l’établissement des besoins de formation. Il en est d’autres qui souhaitent immédiatement disposer de ce couteau suisse du management avec toutes ses fonctionnalités :
- la gestion de la performance à travers la fiche de poste et la fixation d’objectifs individuels ;
- la gestion des compétences à travers la mesure des besoins de formation et la gestion de la mobilité ;
- la gestion de la motivation à travers les gratifications immatérielles (feed back positif, appel à la créativité-initiative de la personne) et les gratifications matérielles (avancement, régime indemnitaire) ;
- la gestion de la collaboration à travers l’effet miroir de l’entretien.

 

Il y a risque à, en même temps, évaluer des objectifs censés être SMART (spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et inscrits dans le temps) et faire dépendre de cette évaluation un régime indemnitaire et de l’avancement.

 

Or, dans les faits, il y a une vraie difficulté à disposer immédiatement de toutes ces fonctionnalités. En effet, il y a risque à réaliser deux choses fort complexes en même temps : évaluer des objectifs censés être SMART (spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et inscrits dans le temps) et faire dépendre de cette évaluation un régime indemnitaire et de l’avancement. Comme la culture d’évaluation n’est pas installée, cela crée beaucoup d’incompréhension et de résistances dans l’acceptation des décisions d’individualisation du régime indemnitaire ou d’avancement. Nous préconisons donc fortement deux années « à blanc » afin de faire monter la culture de l’évaluation. Ensuite et ensuite seulement, on peut créer un lien entre les conclusions de l’entretien et des gratifications matérielles.

 

Sortez la fixation des objectifs de l’entretien d’évaluation

À notre sens (et paradoxalement), la fixation d’objectifs opérationnels individuels doit relever d’un processus collectif (équipe ou service). Elle doit être fondée sur une démarche itérative et participative : identification des objectifs généraux du service, partage de représentation sur les enjeux et conditions de réussite, répartition des contributions individuelles pour les atteindre. Pourquoi une démarche collective ?
- Parce que l’adhésion aux objectifs ne peut relever que d’un diagnostic partagé qui les rend acceptables. Limiter le diagnostic au N et N + 1 est forcément réducteur.
- Parce que mes collègues de travail auront ainsi connaissance de la nature et de la raison d’être de mes propres objectifs (et réciproquement). Les conditions d’un appui mutuel seront mieux garanties donc par là même, celles de la réussite individuelle et collective.
- Parce que le contexte actuel impose la recherche permanente de solutions créatives efficientes pour laquelle l’équipe représente un plus indéniable.

 

Sortir la fixation d’objectifs individuels opérationnels de l’entretien annuel ne signifie pas qu’ils disparaissent de cet entretien.

 

Sortir la fixation d’objectifs individuels opérationnels de l’entretien annuel ne signifie pas qu’ils disparaissent de cet entretien. Ils demeurent en toile de fond. La discussion a lieu alors, non sur la détermination des objectifs, mais sur la capacité de l’intéressé à les prendre en charge. Autrement dit, l’accent est mis sur la contribution, c’est-à-dire la maîtrise de compétences, de qualités personnelles et de processus permettant d’atteindre ses objectifs.

Cette manière d’élaborer les objectifs opérationnels pourrait également permettre d’en assurer un meilleur suivi. Ce suivi constitue très souvent une sérieuse lacune lorsque les objectifs opérationnels sont fixés dans le cadre de l’entretien individuel annuel.

Attention ! Il ne s’agit pas de créer un nouvel entretien pour la fixation d’objectifs opérationnels individuels. Il s’agit de mieux utiliser les moments et instances où se construisent les objectifs collectifs, en allant « jusqu’au bout du geste »…

 

 

L’effet miroir de l’entretien
On appelle effet miroir de l’entretien la possibilité offerte au N + 1 d’évaluer son propre management à travers les « évalués ». Cela suppose de la confiance mutuelle et de la préparation. C’est un excellent indicateur de maturité relationnelle et le signe que l’entretien est bien conçu par le responsable comme un outil de management.
Nous encourageons donc les évaluateurs à solliciter l’effet miroir des évalués dans 4 domaines.
– Les consignes de travail : peux-tu bien gérer ton activité sur la base des directives de travail que je te fournis ?
– La délégation : disposes-tu d’un juste niveau de délégation ? N’ai-je pas tendance à trop te contrôler alors que tu as besoin d’autonomie ? N’ai-je pas tendance à te laisser trop d’autonomie alors que tu as besoin de contrôle ?
– La porte ouverte : suis-je disponible quand tu as besoin de moi ? Ai-je avec toi une communication suffisamment fréquente ?
– Les signes de reconnaissance : as-tu des retours de ma part en nombre suffisant et en temps utile, tant en ce qui concerne ce qui va que ce qui doit être amélioré ?
– Y a-t-il un équilibre satisfaisant entre les deux ou n’entends-tu parler que de ce qui ne va pas ?

 

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