Mise en œuvre du programme : passez à l’action tout en donnant du sens

31/03/2014 | par Franck Plasse | Dossiers

La principale vocation d’un programme électoral est de formuler une proposition pour la ville et de la présenter aux habitants. En l’état, ce n’est pas un outil pleinement opérationnel pour les services. Il est donc nécessaire de le transformer pour en faire un canevas de travail.

Un projet politique contient à la fois des orientations générales à suivre, des buts à atteindre et des actions et moyens à concrétiser. Ces éléments correspondent à des niveaux programmatiques différents :

• Les objectifs politiques décrivent les desseins globaux des élus. Ils répondent à la question « que voulons-nous faire ? ».

• Les objectifs stratégiques sont une déclinaison des objectifs politiques. Ils permettent de transformer les intentions générales en une direction à emprunter : ils répondent à la question « que faire pour atteindre nos objectifs politiques ? ». Un même objectif politique peut donner lieu à plusieurs objectifs stratégiques.

• Les objectifs opérationnels constituent le dernier niveau du triptyque. Ils concrétisent, sous forme d’actions précises, les intentions des élus. Ils répondent à la question « quels moyens mobilisons-nous pour atteindre nos objectifs stratégiques ? ». Bien souvent, il faut mettre en synergie plusieurs objectifs opérationnels pour répondre efficacement à un objectif stratégique.

En principe, les objectifs politiques sont le champ des élus et les objectifs opérationnels le territoire des services. Les cadres municipaux et les collaborateurs de cabinet ont la charge des objectifs stratégiques, courroie de transmission entre les deux autres domaines.

Dans les faits, un programme se compose toujours des trois éléments car ses vocations étaient jusqu’alors de fonder le socle commun de l’équipe candidate et de convaincre les habitants : la présence d’un seul type d’objectif n’aurait donc pas suffi. Désormais, le programme doit devenir un outil de travail pour la collectivité.

 

1. Structurez les objectifs

 

La première tâche consiste à réorganiser le programme. Listez chaque engagement du programme et déterminez sa nature au regard des définitions précédentes : objectif politique, stratégique ou opérationnel. Classez ensuite ces engagements qualifiés dans un arbre à ramifications : chaque objectif opérationnel se rattachant à un objectif stratégique, lui-même lié à un objectif politique.

 

2. Mettez en cohérence les objectifs

 

L’étape précédente de structuration fait généralement apparaître des blancs : des objectifs politiques ne se déclinent pas jusqu’au bout en objectifs stratégiques puis opérationnels et certains, dans ces deux dernières catégories, se trouvent isolés, sans connexion avec d’autres éléments du projet.

S’il manque des objectifs politiques, le point est à travailler avec les élus. Il s’agit d’effectuer une relecture des objectifs opérationnels ou stratégiques « orphelins » pour faire émerger les grandes orientations sous-jacentes et les expliciter. S’il manque des objectifs stratégiques, le point est à travailler par la direction et les collaborateurs de cabinet. Il s’agit simplement de créer les liens entre les desseins fixés par les élus (objectifs politiques) et les actions attendus des services (objectifs opérationnels).

Cette formalisation va permettre aux agents de mieux situer leurs missions et de comprendre comment elles participent au projet global de la collectivité. S’il manque des objectifs opérationnels, le point est à travailler avec les services. Il s’agit de chercher les réponses concrètes permettant d’atteindre les objectifs politiques et stratégiques des élus.

 

3. Établissez les feuilles de route des élus

 

Enfin, la dernière étape consiste à attribuer une feuille de route à chaque élu possédant une délégation. Elle reprend les objectifs politiques sur lesquels il intervient, les objectifs stratégiques à atteindre et, sous la forme d’un planning, les objectifs opérationnels à mettre en oeuvre. Ce plan d’action stratégique lui permettra de suivre l’évolution de ses responsabilités et d’informer régulièrement ses collègues. Parallèlement, les services ont à mettre en place les outils de pilotage nécessaires, par exemple en s’appuyant sur la démarche décrite dans l’article « De la situation initiale à la situation cible ».

 

 

6 questions pour aider la nouvelle équipe municipale
• Quelle est votre vision de la situation actuelle ?
• Qu’allez-vous entreprendre ?
• Comment les services participeront- ils à cela ?
• Quels sont les obstacles ?
• Comment seront-ils surmontés ?
• Quelle sera la situation quand vous aurez réussi ?
• Qu’entreprendrez-vous alors ?

Jean-Pierre Forestier, directeur de la démocratie locale
« Un bon projet est nécessairement un projet partagé »
Un début de mandat paraît une étape propice à la réflexion, à la créativité. Il y a une envie, une motivation chez les élus qu’on ne retrouve pas toujours par la suite. C’est le bon moment pour initier et structurer un projet. La démarche de projet permet déjà de définir et partager des finalités et des objectifs… si on prend le temps de clarifier des concepts qui n’ont pas toujours le même sens pour chacun (citoyenneté, cohésion sociale, vivre ensemble). La logique est la même que dans une démarche de démocratie participative. Les cadres et agents municipaux doivent être associés à la réflexion, à l’élaboration et naturellement à la mise en oeuvre. C’est la garantie d’une meilleure efficacité et pérennité du projet. Et la démarche participative a une dimension politique et donne aux élus l’occasion de mettre en oeuvre une forme d’exercice de la citoyenneté.

Nathalie Meira, directrice générale des services
« Dotez-vous de plans d’action stratégiques »
Dès le début du mandat, enclenchez une démarche structurée. Présentez d’abord le projet à l’ensemble des encadrants de la commune. Cela crée une bonne connaissance des attendus et un partage des objectifs politiques. Puis déclinez ce projet en plans d’action stratégiques, par politique publique. Ce travail, mené de manière transverse, évite les cloisonnements, favorise l’émergence d’actions structurantes et repositionne l’habitant au coeur de l’action municipale. Chaque plan stratégique devient le fil rouge de la collaboration entre les cadres et les élus concernés : il permet de vérifier l’adéquation entre les réalisations et les objectifs initiaux. Enfin, mettez en place les instances de régulation nécessaires (revues de projets, réunions de lancement de projet, etc.), qui favoriseront la collaboration et offriront une visibilité de l’avancée des actions.

Jean-Philippe Fontugne, premier maire-adjoint chargé des ressources humaines
« Les élus aussi ont une première fois »
S’agissant d’un premier mandat, la difficulté initiale fut de créer la confiance entre les élus et les agents (les axes du programme n’avaient, bien entendu, pas pu être travaillés en amont avec les services, et toutes les interventions des élus étaient accueillies avec le soupçon que nous voulions « tout changer », y compris les agents…) : tout d’abord, par l’écoute… pour laisser s’exprimer les craintes, puis les attentes ; par la suite, avec une posture d’ouverture permanente au dialogue associée à une fermeté sereine dans les décisions prises. La deuxième difficulté fut d’afficher et de conserver une cohérence dans les positionnements envers les services, de façon à donner de la crédibilité dans le discours, puis dans les actes. Enfin, la troisième, qui relève du principe de réalité après une évaluation des potentialités des services à s’impliquer dans les différents projets, fut de réajuster nos ambitions à l’aune des capacités dont nous disposions, quitte à faire évoluer ces capacités au cours du mandat.

Pas de commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>