publicité

CROISER LES CULTURES MANAGÉRIALES

 

Mutualisation des dépenses publiques : vous avez dit économies ?

11/04/2016 | par Eric Landot, Jean-Pierre Coblentz, Akim Chekhab | Toute l'actualité

Rubber Band Ball - A ball of rubber bands on white. ©© KATELEIGH - ISTOCK

Jusqu’à présent, les économies d’échelle ont rarement été au rendez-vous des mutualisations. Mais on peut réussir ce chantier, à condition de faire preuve de méthode et de rigueur.

Article publié le 29 avril 2014

L’incitation à la mutualisation s’inscrit dans un double contexte :

- la maturation de l’intercommunalité (périmètres, transferts de charges) souvent organisée sur la base d’un étage administratif supplémentaire à l’issue d’une dizaine  d’années, caractérisé par une augmentation des dépenses de fonctionnement généralement liée au développement des services ;

- l’intensification de la contrainte financière (décrue, puis stabilisation et désormais décrue des concours financiers de l’État).

 

 

La « non-dépense » et ses limites

Il paraît logique que l’objectif d’économie soit assigné de manière centrale aux démarches engagées. Les expériences passées ne sont guère éclairantes à ce sujet. Elles ont le plus souvent été assorties d’objectifs d’amélioration du service public (ingénierie au service des petites communes, utilisation des agents en surnombre au développement d’autres services…).

Si bien que, lorsqu’il a été tenté d’apprécier les effets budgétaires de la mutualisation, le concept de « non-dépense » s’est imposé a posteriori. Il permet de répondre à la question suivante : quelles dépenses supplémentaires faudrait-il supporter pour obtenir le service tel qu’il est rendu actuellement dans l’hypothèse d’une démutualisation ?

 

Quelles dépenses supplémentaires faudrait-il supporter pour obtenir le service tel qu’il est rendu actuellement dans l’hypothèse d’une démutualisation ?

 

Cette approche convenait dans le cadre d’une croissance des ressources. Or, celles-ci seront dans bien des cas stagnantes, voire en baisse en euros courants. L’amplification de l’effet de ciseau largement amorcé à la fin du mandat écoulé requiert des démarches jusqu’alors inexplorées. Elles auront pour objectif de limiter la croissance, voire de réduire les dépenses courantes.

 

Les conditions d’une démarche réussie

La mutualisation en constituera un aspect, mais un aspect seulement. Elle ne pourra s’inscrire dans le cadre d’une recherche résolue d’économies que si elle est assortie de mesures assez rigoureuses et relativement complexes compte tenu des freins politico-administratifs de nature à entraver une telle démarche.

La première pierre à l’édifice consiste dans une priorisation très précise des actions et des services à l’échelle du territoire (communauté et communes), assortie de choix de développement mais aussi d’abandon ou de modulation des prestations. Dans ce cas c’est bien le niveau et la qualité du service public qui sont concernés.

 

Une tendance naturelle tient à la difficulté de « vendre » la mutualisation en interne et conduit à limiter les dégâts sociaux en proposant un organigramme permettant de recaser l’ensemble des agents…

 

La deuxième consiste à travailler sur les mesures organisationnelles au sein desquelles s’inscrit la mutualisation. Les pièges y sont nombreux et conduisent tous à la pente naturelle vers l’augmentation des dépenses. Le nivellement vers le haut du régime indemnitaire constitue un écueil « de nature technique » qui provoque une hausse quasi-automatique dès le démarrage du processus.

En sus, une tendance naturelle tient à la difficulté de « vendre » la mutualisation en interne et conduit à limiter les dégâts sociaux en proposant un organigramme permettant de recaser l’ensemble des agents… ce qui amène à relever le niveau ou développer des services et ainsi figer durablement la structure conduisant à une augmentation durable des dépenses en raison du GVT.

 

Une limite managériale

La mutualisation trouve sa limite principalement managériale dans la difficulté à faire des économies à partir de l’existant. Il faut donc profiter de toutes les opportunités qui résultent des flux naturels – départs en retraite, mutations, fins de contrat – dans le cadre d’une gestion des emplois au sein de l’ensemble intercommunal (communauté et communes) qui peut permettre d’allier recherche d’économies et gestion des carrières.

Ces principes sont plus aisés à énoncer qu’à mettre en œuvre, mais les ignorer totalement garantira des impasses à très court terme avec d’autres leviers d’ajustement : une réduction plus franche du niveau des services et des investissements et le risque de départs d’agents les plus qualifiés.

 

A FAIRE
• Clarifier les règles du jeu.
Une charte des valeurs et de management peut aider chacun à bien identifier sa place et assurer une reconnaissance autour d’enjeux partagés.
A ÉVITER
• Annoncer des gains financiers.
On doit s’accorder sur le périmètre, le champ et les prestations à étudier avant toute annonce d’objectifs

ERIC_PORTAL
Éric Portal, président d’honneur de L’Afigese
« L’ambition d’une mutualisation de politiques publiques »
« La mutualisation de deux structures publiques (par exemple une commune et un EPCI) cherche à mettre en commun leurs moyens. Elle concerne en premier lieu le management en réduisant le nombre de membres de la direction générale par rapport à la situation antérieure. Un niveau plus poussé suppose que les services fonctionnels mais aussi opérationnels de l’une des structures peuvent être mis à disposition de l’autre. Est alors mis en place un système de refacturation. Plus ambitieux, une « mutualisation de politiques publiques », passe par l’harmonisation de ces dernières. L’exercice est limité par les textes. Les points de recoupement entre les politiques publiques menées entre une commune et un EPCI n’existent pas en principe puisque ce dernier a une compétence spécialisée, contrairement aux communes qui bénéficient de la clause générale de compétence. Finalement, cette mutualisation n’est véritablement possible qu’entre collectivités disposant de cette clause pour les actions facultatives ou entre celles de même niveau (par exemple des régions) au titre de leurs compétences obligatoires. À son tour, elle renforce la mutualisation des moyens. »

 

anne_michele_huyghe
Anne-Michèle Huyghe, chargée de mission développement territorial, Lille Métropole communauté urbaine
« Travailler ensemble sur les solutions »
« La réponse aux besoins des territoires en matière de mutualisation s’effectue de manière concertée et à la carte en fonction des questions à traiter. La démarche est pragmatique : il s’agit de travailler ensemble sur une solution, de l’expérimenter à l’échelle de plusieurs communes ou d’un territoire puis de la déployer si c’est opportun. La valeur ajoutée de Lille Métropole ? Animer la démarche, identifier l’échelon d’expertise le plus pertinent, le mobiliser au bénéfice de tous et ainsi promouvoir un principe de solidarité. La réalisation des plans de prévention du bruit dans l’environnement est un exemple parlant. Soixante communes étaient concernées par la directive européenne. Avec Lille Métropole, elles ont décidé de passer un marché commun. Lille Métropole et quelques communes ont apporté un appui technique pour le pilotage de la prestation. Une participation forfaitaire a été demandée aux communes en fonction de leur strate démographique. Au final, l’économie globale réalisée a été de 65 %. Les communes de plus de 50 000 habitants ont payé 8 750 euros, tandis que les communes de moins de mille habitants n’ont déboursé que 350 euros. ».

Un commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

publicité