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Trouvez votre posture managériale

20/09/2017 | par Catherine Mieg | Toute l'actualité

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Manager, c'est une question de valeur et de personnalité. Basée sur des fondations solides, celles des valeurs, la posture du manager sera davantage partagée par ses collaborateurs. Ce sera une force pour tout le monde.

Article publié le 5 mai 2014

 

Devenir manager n’est pas gagné d’avance : certains sont perdus devant les réactions de leurs collaborateurs, alors qu’ils pensaient bien faire, d’autres oscillent entre une attitude très proche ou très distante, sans savoir quel comportement adopter et pourquoi ils l’adoptent. Comprendre comment se débrouiller de la dimension humaine dans la conduite de l’action est un processus qui vient fortement interpeller l’identité du manager, mais qui nécessite aussi de repérer les principes qui étayent cette posture.

La position de manager donne des droits et aussi des devoirs, dans une relation précisée par l’organisation de travail. Mais elle ne se résume pas au statut déterminé par l’entreprise ou la collectivité, elle doit aussi être définie par le manager lui-même pour instaurer des relations de travail claires avec ses collaborateurs. Comme une fenêtre, ce cadre n’est pas enfermant, mais il permet justement à la fenêtre de s’ouvrir en toute sécurité.

 

La position de manager doit être définie par le manager lui-même pour instaurer des relations de travail claires avec ses collaborateurs.

 

Professionnaliser son management, c’est prendre conscience de son style de management, pas par rapport à des théories ou des références extérieures qu’il faudrait intégrer pour être un bon manager, mais en puisant dans ses propres ressources : en développant en toute conscience une attitude réfléchie – le manager sait pourquoi il agit ainsi – et spontanée – parce que se connaissant bien -, il peut écouter son intuition et s’en servir pour trouver la posture la plus juste.

Certains apprennent ce métier en marchant, d’autres ont besoin d’un lieu neutre pour réfléchir à la manière dont ils animent leurs collaborateurs. Le coaching peut être un moment propice pour revisiter ces manières d’être et pour oser faire un peu différemment.

Ce travail sur soi demande au manager de réfléchir à son rapport au pouvoir, à son rapport au travail et à ses valeurs.

 

Le rapport au pouvoir

La relation managériale est une relation de pouvoir : il est donc indispensable que celui qui est en position de fixer les règles et de décider sache ce que cela produit sur lui (avant de constater ce que cela produit chez les autres !). Est-ce qu’il attend quelque chose du pouvoir ? de la reconnaissance par exemple, ou des signes d’allégeance ? Est-ce qu’il a du plaisir à exercer le pouvoir ? et pour quelles raisons ? Cela peut être parce qu’il a des leviers pour influencer la conduite de l’action, mais il peut aussi trouver de la satisfaction à occuper cette place de toute-puissance imaginaire.

 

Ce sont l’écoute, le respect et la confiance qui fondent une attitude éthique.

 

Les organisations de travail ont besoin de pouvoir, de personnes qui assument cette place-là. En l’institutionnalisant, c’est-à-dire en définissant qui peut occuper certaines places et avec quels droits, elles garantissent que le vivre ensemble ne va pas être uniquement la loi du plus fort, c’est-à-dire de celui qui s’autoproclame le plus fort : ce serait alors le règne de l’arbitraire.

Des dysfonctionnements graves dans certaines entreprises ou collectivités, communément appelés abus de pouvoir, découragent parfois les managers d’affirmer leur pouvoir. Et pourtant il est possible d’exercer le pouvoir de manière éthique, c’est-à-dire en se référant à la fois à des valeurs personnelles et à des références tierces internes à la collectivité (projet politique ou d’administration, charte de management, lettre de mission…). Ce sont l’écoute, le respect et la confiance qui fondent cette attitude éthique.

 

C’est en étant clair sur sa posture et sur les raisons qui l’ont amené à agir ainsi que le manager sera respecté dans son statut et protégera les relations de travail de ses collaborateurs.

 

Quand je travaille avec un groupe de managers sur leurs valeurs personnelles, je leur propose de distinguer les valeurs des besoins : les valeurs provoquent chez eux la colère quand elles sont bafouées. Il est toujours surprenant de voir qu’ils choisissent des valeurs différentes pour exprimer des idéaux proches : par exemple intégrité, courage, honnêteté ou loyauté. Il y a bien sûr des nuances entre chacune de ces valeurs et je les invite à être attentifs aux mots/valeurs qu’ils ont retenus et qui, évidemment, fait particulièrement sens pour eux. C’est en étant clair sur sa posture et sur les raisons qui l’ont amené à agir ainsi que le manager sera respecté dans son statut et protégera les relations de travail de ses collaborateurs.

 

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Lire aussi : Au travail, identifier ses faiblesses pour en faire des forces

 

Les valeurs

Dès le XIIe siècle, la « valeur » est ce pourquoi une personne est estimée (son mérite, ses qualités). À partir du XIIIe, la valeur s’emploie en parlant du caractère mesurable d’une chose, d’un bien en tant qu’il est susceptible d’être échangé, ce qui donnera plus tard, en économie, la valeur d’échange ou d’usage, c’est-à-dire la qualité d’une chose fondée sur son utilité objective ou subjective.

Au XIXe, dans un contexte abstrait, la valeur désigne ce que le jugement personnel estime vrai, beau, bien. En sociologie, les valeurs représentent des principes auxquels doivent se conformer les manières d’être et d’agir. Ces principes sont ceux qu’une personne ou qu’une collectivité reconnaît comme idéales et qui rendent désirables et estimables les êtres ou les conduites auxquelles elles sont attribuées. Nous retiendrons plutôt l’approche morale des valeurs, encore que beaucoup de managers qui adhérent à une logique managériale comptable se reconnaîtraient dans la dimension d’efficacité et d’utilité de la définition des économistes.

 

Beaucoup de managers qui adhérent à une logique managériale comptable se reconnaîtraient dans la dimension d’efficacité et d’utilité de la définition des économistes.

 

Les valeurs constituent le socle « humain » du profil. À travers la manière dont elles expriment l’idéal, elles différencient les personnalités. Ainsi les valeurs influencent fortement la façon de manager, sans que les managers en soient toujours conscients. Les valeurs forment en quelque sorte l’armature qui tient l’ensemble des attitudes dans les relations au quotidien, mais aussi des choix de vie. Dans l’environnement incertain et complexe qui est celui des collectivités, les valeurs deviennent la boussole qui donne le cap à un manager, et lui permet de mettre en cohérence les décisions qu’il prend. Le système de valeurs est si important que c’est souvent à cause d’un écart de valeurs avec l’organisation de travail dans laquelle ils se trouvent que les salariés expriment une souffrance au travail ou décident de quitter leur employeur.

Bien souvent, cette référence au système de valeurs fonctionne de manière implicite, sans que la personne ne se soit jamais posé la question. Le travail qui amène à la prise de conscience de son système de valeurs permet de les afficher, de leur donner plus d’ampleur, de les incarner réellement. Ainsi le manager s’autorise à puiser dans ses ressources les plus intimes, à défendre ce à quoi il croit, et il est véritablement centré sur lui-même dans son action de manager.

 

Le rapport au travail

Il peut être surprenant de mettre la question du travail en débat quand on réfléchit sur sa posture managériale. C’est d’abord rappeler que les relations qui se tissent sont déterminées par un cadre donné et c’est aussi éviter de projeter sur ses collaborateurs (encore une fois de manière inconsciente, tant qu’on n’y a pas réfléchi !) sa propre manière d’investir le travail.

Cette question du travail s’exprime dans des modes de fonctionnement très concrets : est-ce que je considère qu’un collaborateur doit rester le soir si une réunion est déplacée ? Est-ce que la règle implicite dans mon équipe est de ne pas prendre un temps de pause méridienne trop long ? Est ce que je résiste aux demandes de temps partiels qui perturbent le service ? Est-ce que je donne la priorité à la réalisation des objectifs individuels ou est-ce que j’attache beaucoup de prix à l’investissement dans le collectif de travail ?

 

Investir le travail différemment ne veut pas dire mal ou moins bien travailler !

 

Le contrat de travail ne dit en général pas grand-chose sur ces détails du quotidien : le manager se référera donc souvent à sa propre façon de voir pour prendre les décisions. Or, il peut avoir dans son équipe des personnes qui vivent leur travail différemment, par exemple en mettant une priorité sur une activité extraprofessionnelle ou sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Être à l’écoute des choix des collaborateurs permet au manager d’organiser de manière plus fiable les activités (à quoi sert d’imposer des règles qui seront plus ou moins bien respectées et qui vont créer de la frustration ?) et cette considération pour les collaborateurs pourra même à l’occasion ouvrir sur une négociation ponctuelle. Investir le travail différemment ne veut pas dire mal ou moins bien travailler !

Le rapport au travail touche aussi la question de la reconnaissance, qui est un levier managérial essentiel de motivation. Rétribution symbolique obtenue par celui qui travaille, en retour de la contribution qu’il apporte, elle est à la fois multidimensionnelle, individuelle et collective, quotidienne et ritualisée, et elle concerne autant le travail que la personne. Les signes de reconnaissance revêtent une grande importance dans le métier d’un manager, car la manière dont un manager reconnaît ce que sont et ce que font ses collaborateurs influe de façon puissante sur les comportements, les motivations et les performances de son équipe.

 

Nous avons chacun notre économie personnelle des signes de reconnaissance

 

Chaque individu a une dose de signes qu’il a du mal à dépasser, comme un climat se caractérise par des seuils de température spécifiques. Il est intéressant pour un manager de connaître ses propres seuils, maximum et minimum, et d’être attentif à ceux de ses collaborateurs (sans leur octroyer systématiquement le même fonctionnement que lui !). Le regard, les yeux, la voix, la parole, l’écriture, la note, l’e-mail, le contact, la poignée de mains, l’accolade, la tape sur l’épaule, sont différents canaux de communication pour transmettre ces signes de reconnaissance. Chaque personne a un canal de signes de reconnaissance préférentiel et des canaux difficiles ou bloqués. Il s’agit donc de bien repérer, au-delà de la quantité de signes de reconnaissance dont une personne a besoin, ceux qu’elle préfère. Nous avons chacun notre économie personnelle des signes de reconnaissance. Certains aiment donner des signes de reconnaissance plus qu’ils n’aiment en recevoir, d’autres n’osent pas en demander ou en refusent trop, d’autres encore n’osent pas donner ou demander de signes positifs, se contentant de négatifs, etc.

 

Une question de rapport au pouvoir

Sans recouper absolument les trois pôles que nous avions définis pour l’autorité managériale (le statut, les compétences et le charisme), les trois dimensions de la réflexion sur la posture dans le management les mettent en résonance. En effet, le rapport au pouvoir est la manière dont le manager va habiter la place que son statut lui octroie. Certaines cultures d’organisation induisent une forme de rapport au pouvoir et n’en tolèrent pas d’autres. Il y a donc une dimension institutionnelle qui n’est pas à négliger : un manager peut se trouver à l’aise dans une collectivité ou une entreprise et pas dans une autre.

 

Les valeurs influencent fortement la façon de manager, sans que les managers en soient toujours conscients.

 

Le rapport au travail est adossé à un contrat de travail et à un profil de poste qui précisent les compétences que le salarié amène à l’organisation. Si son offre de services, en termes de compétences, ne dit rien de la manière dont il va la déployer, on peut imaginer que les conditions de mise en mouvement des compétences soient mises en débat dans la relation managériale.

Les valeurs, quant à elles, sont une expression très intime des idéaux qui sous-tendent la personnalité du manager. D’ailleurs on reconnaît souvent du charisme à des managers qui ont de belles valeurs : c’est nécessaire mais pas suffisant, puisqu’il faut que ces valeurs se déploient en cohérence dans les actes et c’est souvent là que le bât blesse !

Professionnaliser son management, c’est prendre conscience de son style de management.

Les valeurs influencent fortement la façon de manager, sans que les managers en soient toujours conscients.

 Lire aussi :  Et si vous deveniez un leader serviteur ?

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