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PRATIQUE

 

Management : seul ou à plusieurs face à la complexité

24/09/2014 | par Etienne Roy, Guy Vernerey | Management

Le manager face à la complexité peut demander de l'aide ©AidarZ-iStock

Quand ça devient trop compliqué, il faut savoir se tourner vers l’extérieur pour y trouver de l’aide. C’est aussi valable pour les managers.

De plus en plus fréquemment, nous sommes amenés à manager des projets et des équipes dans des contextes de complexité. Les résultats finaux sont en décalage avec ce qui avait été imaginé, les différents acteurs du projet transforment celui-ci en cours de route, les technologies et connaissances mobilisées évoluent continuellement.

Difficile pour le manager de naviguer seul dans cette complexité. Il est important pour lui de disposer d’espaces de soutien et de confrontation adaptés qui vont contribuer d’une manière essentielle à sa réussite.

 

Des ressources et des solutions

Illustrons cette nécessité de solliciter un soutien par une métaphore : celle des dix-sept chameaux. Un père de famille souhaite transmettre ses biens à ses trois fils. Son fils aîné en recevra la moitié, son cadet le tiers, et le benjamin 1/9e. Or, le père ne possède que 17 chameaux. Un rapide calcul nous montre qu’il aura du mal à faire cette répartition, 17 n’étant divisible ni par 2, ni par 3, ni par 9. Il  choisit donc de solliciter un ami, qui lui prête un chameau. Là, le compte devient bon : 18 est divisible par 2, par 3 et par 9. Et comme un bonheur n’arrive jamais seul, une fois le partage fait (9 + 6 + 2 chameaux), il reste un camélidé, que le père peut rendre à son ami (1).

Le manager d’équipe n’a parfois pas assez de ressources pour trouver seul les solutions aux problèmes rencontrés.

Cette métaphore vise à montrer qu’en tant que manager d’une équipe, il arrive parfois de ne pas avoir suffisamment de ressources pour trouver seul les solutions aux problèmes rencontrés et de devoir rechercher à l’extérieur des façons de procéder, des méthodes, des conseils. Il ne s’agit pas d’une externalisation ou d’un recours à un prestataire sur une spécialité non maîtrisée, mais bien, en tant que manager, d’une recherche d’appui vers autrui, dans le cadre de véritables espaces de soutien.

La métaphore cerne une situation où le manager est confronté à un problème de ce type, qu’il ne peut résoudre seul. Il sollicite alors, au moment de le résoudre, le soutien d’une relation. Il aurait cependant pu choisir d’anticiper et d’identifier des espaces de soutien avant même d’être confronté au problème, en postulant que, de toute façon, ce type de problème se posera un jour ou l’autre à lui.

 

Des systèmes de dialogue et de confrontation

Qu’en est-il de ces espaces de soutien ? Brian P. Hall a remarquablement décrit différents systèmes de soutien, de dialogue, de confrontation que toute personne peut mobiliser face à une situation complexe sur laquelle il perçoit un besoin de se faire aider.

En effet, l’une des caractéristiques des leaders « à vision du monde systémique » (les visions du monde de type 4 et 5 du modèle de leadership (2) explicité par Hall (3)) est qu’ils se construisent dans l’échange, la confrontation bienveillante et la recherche d’un équilibre personnel.

Les leaders à vision du monde systémique se construisent dans l’échange, la confrontation bienveillante.

Aussi, l’existence d’espaces leur permettant confrontation et dialogue est particulièrement importante pour eux, notamment dans les phases de doutes, de questionnement ou lorsque la responsabilité du projet semble plus lourde à porter. Ces espaces doivent être à même de leur offrir une écoute et un soutien inconditionnel.

 

Trois espaces de soutien

Bâtir des espaces de soutien et de questionnement revient à identifier la ou les personnes vers qui le directeur de projet peut se tourner. Ce sont des personnes qui ont éventuellement des enjeux sur
le projet et qui vont pouvoir mettre la lumière sur les angles morts de celui-ci. Les espaces peuvent être construits selon trois modalités :

- des espaces entre pairs : les pairs sont alors des personnes qui sont sur des fonctions ou problématiques proches de celles du directeur de projet, soit dans l’entreprise, soit à l’extérieur. Ils peuvent être par exemple des collègues actuels ou anciens ;

- des espaces avec des tiers : ce sont des personnes avec lesquelles existe une relation personnelle, quelqu’un que le directeur de projet identifie comme une référence, un mentor, un « vieux sage du village  », un tuteur, un psychologue, un coach externe à l’entreprise, un vieil oncle éclairé ;

- des espaces avec des hiérarchiques : ce sont des personnes avec lesquelles le directeur de projet est en relation hiérarchique (et souvent en position d’inférieur) au sein de l’entreprise, et qui ont un lien avec le projet.

Ces trois niveaux, avec lesquels bâtir les espaces de soutien où s’exerceront les relations de confiance, vont chacun présenter des atouts et des contraintes :

Avantages et inconvénients des espaces de soutien

 
 

Les différents espaces de soutien pour le directeur de projet

Nous vous proposons une grille de questionnement pour permettre à chacun d’identifier dans son environnement professionnel les espaces de soutien qu’il peut trouver [voir encadré].

Les espaces de soutien sont des outils de réussite peu compliqués à mettre en œuvre et qui peuvent apporter une aide précieuse au manager.

Ainsi, les espaces de soutien, dans des contextes de projets ou de situations managériales complexes, sont des outils de réussite peu compliqués à mettre en œuvre et qui peuvent apporter une aide précieuse au manager favorable à la qualité de ses prises de décision

CE QU’IL FAUT FAIRE
Quels espaces de soutien puis-je mobiliser ?
Relation de parité

- Quelles sont les personnes de métier, fonction, responsabilités comparables aux miens, dont je sais ou imagine qu’elles peuvent me soutenir ?
- Sur quoi pouvez-vous les mobiliser ?
- Comment allez-vous les mobiliser ?
- Que pouvez-vous faire encore pour entretenir et développer votre réseau de pairs ?
Relation avec un tiers
- Quels sont ceux avec lesquels vous êtes en lien ?
- Sur quoi et comment pouvez-vous les solliciter ?
- Avec qui d’autre établir ce lien, quelles personnes identifiez-vous, comment les solliciter ?
- Que pouvez-vous faire dès maintenant pour cela ? 
Relation hiérarchique
- Vers quels responsables hiérarchiques ou fonctionnels pouvez-vous trouver un espace de soutien en cas de difficulté sur votre projet ?
- À combien (entre 0, pas de confiance et 9, confiance totale) évaluez-vous la relation de confiance que vous pouvez avoir avec cet acteur ?
- Sur quoi pensez-vous pouvoir attendre du soutien de sa part ?
- Que pouvez-vous faire dès maintenant pour améliorer cette relation ?

Note

(01)Les lecteurs férus de mathématiques ne manqueront pas de détecter une faille arithmétique dans ce problème des chameaux. Celle-ci n’enlève toutefois rien à l’enseignement de la métaphore. - Retourner au texte

(02)« Révélez vos talents de leader », Catherine Lainé, Emmanuel Portanéry, Étienne Roy, ESF éditeur, 2003. - Retourner au texte

(03)« The Genesis Effect : personal and organizational transformations  », Brian P. Hall, Resource Publications, 2006. - Retourner au texte

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