publicité

Des formules d’abonnement
sur mesure 

YOU'RE IN THE ARMY NOW

Temporairement en accès libre

 

Management : l’armée, un modèle à suivre ?

13/09/2017 | par Bruno Cohen-Bacrie | Management d'équipe

ARMEE © Richard Villalon

Patrice Huiban et Hugues Marchat ont coécrit "Management – L'armée, un modèle à suivre ?". Ces deux experts proposent de réaliser un pont entre armée et entreprises. Patrice Huiban, l'un des auteurs, répond à nos questions.

Patrice Huiban est Saint-Cyrien, lieutenant-colonel de l’Armée de terre breveté de l’École de Guerre. Au cours de sa carrière, il a successivement tenu des postes de manager opérationnel, de formateur, de chargé d’études et de chef de projet, en France comme à l’étranger. Il a ainsi participé aux opérations des armées françaises en Bosnie, au Kosovo et en Afghanistan.
Hugues Marchat a été officier dans l’Armée de l’air pendant douze années, notamment comme officier de tir sur les missiles stratégiques du plateau d’Albion. Consultant et dirigeant depuis vingt ans, il est le fondateur du cabinet de conseil Allience. Il enseigne également à l’École Centrale et à l’ESCP, au CNAM, ainsi qu’à l’Université de Genève.

 

Article publié le 29 octobre 2014

Votre titre comporte un point d’interrogation. Au final, comment répondez-vous à cette question ?

Patrice Huiban : Le point d’interrogation a deux significations. Tout d’abord, il s’agit de ne pas être présomptueux. Un système de management n’est jamais idéal, dans les armées comme ailleurs. Il doit s’adapter en permanence à la stratégie de l’organisation afin d’identifier les compétences à acquérir, à céder et à adapter en fonction des objectifs déterminés. Par ailleurs, il s’agit avant tout de toucher à de la « pâte humaine » qui n’est pas modélisable par nature ! Ensuite, il s’agit de laisser entendre que les pratiques des armées ne sont pas toutes transposables d’un bloc.

 

En dépit de contraintes fortes imposées à leurs membres, nos armées arrivent à maintenir la motivation de leurs équipes dans des opérations très difficiles.

 

L’idée centrale de cet ouvrage est de porter un regard croisé sur ces pratiques – celui d’un officier et celui d’un expert des organisations civiles, privées en particulier, dans le monde du conseil depuis vingt ans (1) – afin d’identifier celles qui, moyennant adaptation à la culture et aux objectifs de l’entité, pourraient permettre à d’autres secteurs de mieux concilier performance et épanouissement des individus.

 

En effet, en dépit de contraintes fortes imposées à leurs membres, nos armées arrivent à maintenir la motivation de leurs équipes dans des opérations très difficiles. Cela se traduit plus généralement par des indicateurs psychosociaux relativement meilleurs que ceux de la moyenne nationale (taux d’absentéisme, taux de suicide…).

 

La génération « Y » est prête à s’investir, mais elle exige un sens à ses actions.

 

Par ailleurs, si les armées ne partagent pas les mêmes objectifs que ces autres secteurs, elles puisent dans le même vivier avec une organisation qui, dans tous les cas, doit dégager une cohérence entre les valeurs prônées, les valeurs vécues au quotidien et la politique des ressources humaines qui doit faire vivre la méritocratie interne à la lumière de ces valeurs.

La génération « Y » est prête à s’investir, mais elle exige un sens à ses actions. Au management par les objectifs, il semble urgent d’ajouter un management par les valeurs en replaçant les hommes et les femmes au centre des préoccupations des dirigeants !

 

Vous proposez de réaliser un pont entre armée et entreprise, évoquant des synergies managériales. Où se situent-elles ?

Essentiellement au niveau de la politique RH et du management opérationnel. La politique RH a deux fonctions majeures : une fonction « technique » afin, comme évoqué précédemment, d’adapter les ressources en compétences de l’organisation aux objectifs stratégiques. C’est la fameuse gestion prévisionnelle (à cinq ans) des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC).

L’autre fonction vise à contribuer à mettre en cohérence les valeurs prônées par l’organisation et ses objectifs avec la réalité vécue au quotidien via les managers de proximité. Ces derniers sont donc la cheville ouvrière du système de management.

 

L’autre fonction de la RH vise à contribuer à mettre en cohérence les valeurs prônées par l’organisation et ses objectifs avec la réalité vécue au quotidien via les managers de proximité.

 

En conséquence, ils doivent faire l’objet de toutes les attentions des services RH et des dirigeants afin de sélectionner ceux qui sont performants tout en développant le bien-être de leurs collaborateurs. L’idée est de positionner et de multiplier « les capteurs de stress et diffuseurs de sérénité » aux postes clés de la structure afin d’opérer une saine contagion…

En ce qui concerne le management opérationnel, c’est une fonction très exigeante. Elle nécessite des individus équilibrés qu’il ne faut pas exposer trop longtemps à travers une rotation des titulaires de ces postes tous les deux à cinq ans. Par ailleurs, manager des équipes requiert une bonne part d’acquis afin d’être naturel dans les rapports hiérarchiques.

Cela passe par le recrutement où il faut pouvoir évaluer le degré de savoir être collectif et d’équilibre du candidat. Cela passe aussi par des formations d’adaptation avant chaque grand rendez-vous managérial de la carrière, formations qui doivent être très concrètes, voire pratiques à l’image des formations dispensées dans les grandes écoles militaires et désormais accessibles aux organisations civiles (2).

 

Quelles sont les clés du management opérationnel ?

Il s’agit de développer l’esprit d’équipe, facteur de performance et de résilience du groupe dans l’adversité, à travers cinq maîtres mots :

- responsabiliser ses collaborateurs (insister sur le pourquoi et le quoi, laisser de l’initiative sur le comment) ;

 

Le manager doit avoir autant le réflexe de féliciter, de dire « merci », que de reprocher.

 

- cultiver la proximité (sans immixtion dans la vie personnelle) avec les membres de son équipe en allant régulièrement au contact (éviter le management cent pour cent courriel !!! Avoir autant le réflexe de féliciter, de dire « merci », que de reprocher) et en organisant de temps en temps des moments de convivialité ;

- jouer la transparence en communiquant et en informant régulièrement (y compris sur ses propres activités) afin d’éviter les rumeurs démobilisatrices ;

- faire preuve d’un certain enthousiasme ;

- tâcher de se montrer exemplaire au quotidien à travers une cohérence entre ses discours et ses actes, le souci permanent de l’équité et le fait d’assumer ses propres erreurs.

 

Lire aussi : Manager en pleine conscience

 

Quelles pistes proposez-vous pour développer les synergies armée-entreprises ?

Du côté des entreprises, il s’agit de se rapprocher du monde de la Défense afin de récupérer ses bonnes pratiques… tout en connaissant mieux les besoins et les attentes du premier investisseur de l’État afin de mieux répondre à ses appels d’offres très variés.

Dans cette perspective, des cadres de l’entreprise peuvent être membres des réseaux de l’Institut des hautes études de la Défense nationale (IHEDN) qui regroupent des profils très divers de cadres supérieurs de la fonction publique et du secteur privé.

Il peut s’agir également d’encourager, et non de dissuader, ceux qui seraient tentés par la réserve, surtout si ces activités s’effectuent dans un domaine proche de celui de l’entreprise (logistique, SI et télécoms, bâtiment, service d’infrastructure de la défense…).

 

Pendant longtemps, il fallait systématiquement « mettre la pression », se montrer distant pour obtenir des résultats. Grave erreur !

 

Du côté des armées et de la gendarmerie, il serait souhaitable que les chefs des unités développent encore davantage les échanges avec les forces vives locales via des soirées thématiques concernant des préoccupations communes (management opérationnel, gestion de crise, maîtrise des risques, sécurité des systèmes d’information, processus décisionnel…).

 

Lire aussi : Gestion de crise : même après, le travail n’est pas terminé

 

Quel regard portez-vous sur les démarches managériales dans notre société ?

Pendant trop longtemps, beaucoup ont pensé qu’on ne pouvait pas vraiment concilier performance et épanouissement de la majorité des salariés. Il fallait systématiquement « mettre la pression », se montrer distant pour obtenir des résultats. Grave erreur !

Quels que soient les secteurs, les leviers de motivation des individus sont relativement transverses : reconnaissance au travail qui passe par un égal respect porté à tous les acteurs de l’organisation, partage des objectifs à travers le développement de l’esprit d’équipe, beaucoup de communication verticale et horizontale afin d’éviter les rumeurs démobilisatrices tout comme les dissonances entre les valeurs et les objectifs affichés et vécus.

 

mngmt_ITW_armee_une

Patrice Huiban et Hugues Marchat

Management – L’armée, un modèle à suivre ?

Collection « Focus RH », Studyrama Éditions

192 pages, 25,50 euros

 

Abonnement

Un commentaire

Ajouter un commentaire

Laisser un commentaire

Tous les champs sont obligatoires (votre adresse e-mail ne sera pas publiée)

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

publicité