Tout savoir sur le management dans la FPT

Maurice Thévenet
Professeur au Cnam et à Essec Business School, vient de publier « Manager en temps de crise » aux Éditions Eyrolles, février 2009.

Le monde de l'entreprise, comme celui de la politique ou des collectivités ­locales, aime personnifier les institutions qui perdent parfois leur nom au profit de celui de leur dirigeant, comme si ce dernier la résumait ou l'incarnait. Pourtant la réalité de l'exercice du pouvoir est toujours plus complexe. Souvent, ce sont des couples qui dirigent, informels certes, en ce sens que l'unicité de direction est respectée dans l'organigramme. Mais dans la réalité, les deux protagonistes se partagent les compétences et les pouvoirs, en entretenant une relation permanente devant chaque grande décision, une complémentarité ou une double polarité. Toutefois, le phénomène le plus intéressant est sans doute la présence dans de nombreuses institutions de véritables équipes de direction. Ne parle-t-on pas de plus en plus de « la direction » plutôt que du (de la) directeur (trice). Ces équipes sont souvent soudées et efficaces. Elles donnent de la fonction de direction les images sympathiques de la collégialité, de la participation et de la solidarité. La notion d'équipe est en effet très valorisante : le collectif qui transcende l'individuel, la collaboration et l'innovation, la créativité et le plaisir de la relation, le pack de rugby ou la meute scout. Dans ces équipes de direction apparemment idéales, risque alors d'apparaître un phénomène original, que l'on pourrait qualifier de syndrome de la locomotive, selon lequel l'engin avance d'autant plus vite qu'il n'a pas de wagons... Les équipes dirigeantes fonctionnent tellement bien qu'elles en oublient de diriger effectivement le reste de l'organisation ; elles fonctionnent d'autant mieux parce qu'elles ne s'occupent plus des wagons, c'est-à-dire de l'ensemble de l'entreprise, du reste des personnes et de l'organisation. La coupure fatale s'instaure alors entre le ­management d'en haut et celui d'en bas. Comment cela est-il possible ? Comment se constituent ces équipes soudées et apparemment efficaces, comment ces risques et ces chausse-trappes apparaissent-ils, comment faire pour contrer ces risques tout en bénéficiant des effets vertueux de ces équipes ?

Les équipes dirigeantes, un modèle d'équipe

Les équipes dirigeantes existent, puisque nombreux sont les dirigeants qui ont le sentiment d'y appartenir. Ils sont membres de la direction, participent à des comités qui marquent leur appartenance, arborent des signes de différenciation statutaire qui les distinguent. Plus encore, les dirigeants, le plus souvent, se considèrent différents. Ils sont censés, dans le vocabulaire managérial actuel, être des managers mais plutôt ceux d'en haut. Les équipes dirigeantes, quand elles collent à ce modèle, incarnent toutes les valeurs de l'équipe : la solidarité, la performance, la qualité des relations humaines et le sens de l'œuvre collective. Si elles sont possibles, c'est que leur constitution a obéi à quelques règles assez simples. On a pris le temps de se recruter par des rencontres, par le test des valeurs et visions communes. Mais tout n'est pas qu'affaire de sélection : l'équipe a aussi pris le temps de se connaître et d'éprouver dans des situations concrètes la proximité des approches, les apports ­mutuels et la qualité du « vivre ensemble ». Ainsi, les relations y sont à la fois étroites et productives, confiantes et continues. Mais ces dirigeants peuvent aussi fonctionner en équipe parce que les évolutions ­récentes des organisations leur en donnent la possibilité. D'une part, la technicisation du management a généré de nombreux process donnant l'impression que le quotidien des affaires et de l'activité se déroule tout seul, presque sans intervention. Il suffit donc de les concevoir et de les mettre en ­œuvre, puis de les laisser fonctionner. Pris dans l'élaboration de stratégies, les comités d'investissements ou les revues de business, les équipes dirigeantes peuvent continuer de fonctionner presque en décalage du quotidien. D'autre part, les organisations ont ­développé de nouvelles structures intermédiaires, business-units ou projets par exemple. Celles-ci ont leurs propres objectifs dont la réalisation est revue régulièrement, fonctionnant ainsi en quasi-autonomie sans ­interaction régulière nécessaire avec les ­dirigeants.

Où sont les wagons ?

La locomotive avance d'autant plus vite qu'elle n'a pas de wagons. Les équipes dirigeantes deviennent « locomotives » quand elles n'entraînent plus le train de l'entreprise mais s'en détachent au plaisir d'avancer de plus en plus vite selon leur propre rythme... Cette coupure du reste de l'entreprise et de la réalité du quotidien ne se produit pas ­volontairement mais plutôt parce qu'au sein de ces équipes efficaces et confortables, on développe progressivement un mode de fonctionnement en commun qui coupe ­involontairement l'équipe du concret du quotidien et surtout de la responsabilité managériale de conduire le travail collectif vers la réalisation des objectifs et d'une stratégie. Premièrement, les équipes tendent à considérer que l'intendance suit et que la qualité des décisions prises en leur sein tend à ­entraîner automatiquement leur mise en œuvre. Pourtant il ne suffit pas de décider pour que ce soit appliqué. En considérant que le management est l'affaire des niveaux inférieurs de la hiérarchie, c'est à eux que ­revient la mission d'appliquer, alors que l'équipe dirigeante, une fois les décisions prises, peut se consacrer à de nouveaux projets. D'ailleurs, les présentations en grande pompe des nouvelles politiques ne génèrent que peu de questions : mais qui ne dit mot ne consent pas forcément. Beaucoup d'entreprises ont vécu cette succession de plans, de projets, de transformations des structures et des organisations, avant même que les précédents changements soient achevés et évidemment évalués. Mais le momentum des actions de l'équipe dirigeante efficace est tel que l'on ne s'arrête pas sur le ­véritable problème, celui de la mise en œuvre. Deuxièmement, une des dynamiques éternelles des équipes efficaces, c'est de progressivement se couper du monde extérieur. La loyauté interne à l'équipe tend à se substituer à l'ouverture sur l'extérieur. Cet extérieur n'est pas seulement l'environnement de l'entreprise, mais aussi ses propres composantes. On se met à sous-estimer les freins et les résistances, on surestime l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise et la ­nécessité des actions entreprises comme si elle devait faire loi. Et la communauté de ­vision au sein de l'équipe de pousser à s'auto-congratuler et à poursuivre le mouvement. Troisièmement, les équipes gagnantes, ou qui se voient comme telles, tendent à se spécialiser et à reproduire en routine les modes de fonctionnement expérimentés, comme si, inconsciemment, la formule ­magique du succès avait été découverte, comme si la qualité de l'ambiance interne à l'équipe était la seule aune de sa réussite. La confiance est telle entre les membres de l'équipe, que l'on passe moins de temps à discuter, à confronter, à tester des idées et des actions.

Changer une équipe qui gagne

Ce décrochage de l'équipe dirigeante n'est pas fatal. Tout l'enjeu consiste à maintenir les bénéfices d'une équipe efficace et solidaire : ils constituent un réel atout. Il faut aussi éviter les effets pervers des équipes qui fonctionnent trop bien. Au moins quatre conseils peuvent être donnés. Le premier est de travailler à maintenir l'indépendance des membres de l'équipe. Cette indépendance concerne le maintien par chacun d'une forte affirmation de soi, un souci de challenger le collectif, de ne pas se fondre dans l'esprit d'équipe sans une forte ­authenticité et affirmation de soi : on en revient à une vertu personnelle car il est aussi de la responsabilité de chacun de garder une distance par rapport aux risques de trop forte fusion dans le collectif. Le deuxième conseil s'adresse aussi à chaque membre, mais plus particulièrement au ­dirigeant qui doit s'assurer de la mise en œuvre. Une bonne équipe doit être tournée vers l'extérieur : celui-ci commence dès la porte de la salle de réunion du comité de ­direction. Aller vers l'extérieur, surtout en période de crise, c'est aller sur le terrain, être présent physiquement dans tous les compartiments de l'entreprise. C'est ensuite rester en prise sur cet environnement dont on veille les évolutions, c'est enfin rester ouvert à la société, à d'autres modes de pensée, finalement à la culture. Le troisième conseil est le plus banal, c'est celui de l'exemplarité. Évidemment, une équipe qui fonctionne bien peut constituer un modèle, mais dans la mesure seulement où elle reste ouverte sur le reste de l'entreprise, où elle est en interaction constante avec toute l'entreprise. C'est dans la manière dont elle travaille avec tous les compartiments de l'entreprise qu'elle pourra communiquer cette exemplarité. Le dernier conseil est sans doute le plus difficile à suivre. Il faut changer une équipe qui gagne, c'est le seul moyen pour qu'elle continue de se stimuler par les challenges, qu'elle se confronte à l'environnement dans ses évolutions, qu'elle reste en lien avec l'extérieur et le reste de l'entreprise. Changer une équipe qui gagne ne revient pas à opérer des transfusions régulières mais plutôt à assurer une certaine fluidité, un renouvellement partiel, une intégration régulière de nouveaux membres avec en particulier des passages sur le terrain pour les membres des comités de direction. C'est le conseil le plus difficile parce qu'il réclame du courage : changer une équipe qui gagne, ce n'est pas s'assurer de son succès futur et on aura vite fait d'imputer au changement un revers éventuel. Là encore, c'est la vertu du dirigeant qui va être en cause.