Tout savoir sur le management dans la FPT

Frédéric Petitbon - Cabinet IDRH - fpetitbon@idrh.fr

La coupure entre les états-majors et le marché est une des causes les plus fréquentes des crises connues par de grandes entreprises au cours des dernières années. Une prise de décision liée à la reconduction d'orientations ­antérieures ou aux luttes d'influence entre groupes de pression rend difficile la prise en compte sérieuse de l'évolution du marché et de la concurrence. Dans l'administration plus encore, cette coupure bien connue entre lieux de ­décision et lieux de mise en œuvre ­déteint sur les pratiques de la plupart des responsables : trop souvent, ils ­négligent la réalité du terrain sur lequel ils agissent par les orientations, notes et circulaires qu'ils diffusent ou appliquent.

Ce qui remonte est confus

Si cette attitude prédomine en administration centrale, elle est également répandue au niveau local, auprès de responsables qui entendent plus facilement les signaux urgents venus d'en haut que les bruissements du terrain. Ainsi à l'Éducation nationale, les services académiques sont trop souvent en retrait par rapport à leur zone d'autonomie potentielle dans l'adaptation des programmes nationaux d'enseignement aux spécificités de la région... non pas faute de volontarisme et d'idées, mais par manque de connaissance approfondie des besoins et des possibilités des établissements scolaires et de l'environnement économique et social. Et cela est bien compréhensible, car si ce qui « descend » est en général clair, bien formulé, complet, ce qui « remonte » du terrain est beaucoup plus confus : on voit bien les problèmes, mais pas les orientations, on sent bien les difficultés d'application, mais on n'en connaît pas toujours les raisons.

Seule solution : aller voir soi-même

Pour un responsable, quel que soit son niveau, une seule solution : aller voir par lui-même, pour développer une autre connaissance des vrais problèmes que les bribes qui lui reviennent spontanément. Car cette connaissance du terrain est ­aujourd'hui indispensable à l'efficacité. Pour une administration nationale, comment un responsable juridique, par exemple, peut-il espérer agir sur le ­niveau de contentieux généré par les services déconcentrés s'il ne connaît pas les difficultés concrètes qui en sont à l'origine ? La diffusion d'une note d'orientation rappelant les règles à suivre sera désespérément inutile si les agents concernés ne sont pas à même de les mettre en pratique... De la même façon, le chef des services « espaces verts » d'une municipalité ne pourra mener efficacement son action que s'il connaît bien les critères des associations de défense de l'environnement, leurs réactions à des opérations précédentes et peut les confronter aux ­attentes plus générales de l'ensemble et des habitants de la commune. La première règle d'efficacité est donc d'aller voir sur le terrain, en bout de chaîne, ce qui se passe, où aboutissent les notes, les procédures, les programmes, les aides, dans quelle mesure ils débouchent sur les résultats visés et pour quelles raisons. Trop de responsables sont en retrait à cet égard, comme s'ils craignaient d'être pris à ne rien faire en allant constater à quoi ont servi leurs efforts... ou comme si cela ne faisait pas partie de leur travail, limité à la production - après moi le déluge ! Et pourtant, ceux qui font l'effort de l'écoute des usagers et des partenaires, ceux qui vont à la rencontre des collaborateurs mettant en pratique la politique sur le terrain, sans rechercher à faire passer des messages sont les premiers à en reconnaître l'utilité.

Doc-Doc

À lire

L'ouvrage de Frédéric Petitbon « Guide du manager public », Édition d'Organisation.