Tout savoir sur le management dans la FPT

Bernard Breuiller - DGS du Centre de gestion du Finistère - bbreuiller@cdg29.fr

Cette définition est simple. Pour ­autant, suscitera-t-elle l'accord de l'ensemble des lecteurs ? Si vous êtes d'accord, ceci signifie que le rôle de manager est très souvent bien mieux ­réparti que ce que ne laisse voir la lecture des organigrammes. Car le costume de « chef » ne fait pas le manager.

Naît-on ou devient-on manager ?

Bien sûr, les formations existent et les ­diplômes en management sont légion. Mais est-ce si simple ? Ceux qui le pensent sont ceux qui managent par la formation, par le transfert de compétences. C'est bien, aussi... « Si quelqu'un ne fait pas ce qu'il devrait faire c'est qu'il ne sait pas le faire ». Il suffirait donc de lui expliquer, de l'informer, bref de le former. Appliquée au management, cette idéologie de la formation doit garantir, par le diplôme, le bon exercice de cet art. Et pourtant ? Il y a quelques décennies, mon moniteur d'auto-école me disait « aujourd'hui tu as ton permis, il ne te reste plus qu'à apprendre à conduire ».

Ainsi, l'expérience, le savoir-faire viendront compléter les connaissances, les formations. Mais quand même, me dit ma conscience, incrédule... Pour quelle raison, dans l'exercice quotidien de ma profession, suis-je amené à dresser ces diagnostics de médiocrité managériale ? Je vous propose une explication simple : manager n'est pas facile et tout le monde n'est pas égal devant le management, qu'on y soit formé ou non. La formation n'est pas le remède à tous les maux. Mais c'est tellement doux de le croire, et tellement correct de le professer.

Ne sait pas et/ou ne veut pas ?

Lorsqu'une des personnes que vous ­managez ne fait pas ce que vous lui ­demandez, n'est-ce que parce qu'elle ne sait pas le faire ? C'est aussi parce qu'elle ne veut pas le faire. Il faut alors la forcer, de la manière la plus appropriée possible, bien sûr, mais forcer quand même ! J'entends d'ici les critiques : « il faut faire adhérer, persuader, valoriser ». Bien sûr, sans forcer ? Balivernes ! Celui qui ne veut pas faire quelque chose ne le fera pas si vous ne le forcez pas. Oh ! On me dira, « mais les gens ont certainement des raisons lorsqu'ils ne veulent pas faire quelque chose ». Bien sûr, qui prétend le contraire ? Et alors ? Où avons-nous vu que comprendre les raisons du refus, c'était trouver la solution pour ­obtenir une acceptation ? Un alcoolique a ses raisons de boire. Lorsque vous les connaissez, ceci règle-t-il le problème ? Non.

Celui qui ne sait pas doit être formé, celui qui ne veut pas doit être forcé

Là est le problème : forcer ne plaît pas à grand monde. Peur du conflit, besoin de reconnaissance, peur de créer une mauvaise ambiance, voilà de bonnes raisons de ne pas forcer. Bien sûr, forcer n'est pas violenter, mais c'est violent : il s'agit bien d'opposer une volonté plus forte à quelqu'un qui ne veut pas. Avec de la finesse (à défaut de tendresse) après toute cette barbarie ! ­Modulons cette ­volonté en fonction de la personnalité du managé. Ainsi, forçons celui qui est inquiet en le rassurant, l'accompagnant. Forçons ­celui qui est soucieux de son image en le ­valorisant. Forçons celui qui s'oppose en le défiant d'y arriver. Forçons celui qui veut des consignes plus claires en structurant notre propos de façon carrée. C'est pourquoi le management est difficile : si nous sommes tous philosophiquement pour la transmission du savoir, certains parmi nous sont plus naturellement aptes à « forcer » que d'autres... Ceux-là en apprennent les techniques. C'est tellement plus simple de faire ce qui correspond à notre nature ! C'est tellement compliqué d'occuper un poste contraire à notre profil psychologique !

Ces propos visaient à expliquer (former...) les impératifs du management. Cette « explication » peut servir à qui veut bien l'entendre... Mais ceux qui ne veulent pas les entendre, pourrai-je les y forcer ?