Tout savoir sur le management dans la FPT

Contrairement à ce que voudrait faire croire un discours politique dominant, ce n'est pas la valeur « travail » qui est en souffrance : ce sont les valeurs « entreprise » et « employeur » qui dégringolent depuis un moment. Comme le montrent toutes les enquêtes récentes sur le moral des salariés

La crise du management dans l'entreprise

La crise économique, depuis quelques mois, n'arrange évidemment rien : elle vient spectaculairement s'ajouter à une crise managériale, bien plus ancienne, que l'on aurait tort de sous-estimer. Cette crise managériale est la résultante d'un effet de ciseau entre deux tendances contradictoires qu'a connues le management au cours des dernières décennies : celle, chez les salariés, d'une ­attente de plus en plus exigeante de satisfaction personnelle dans le travail et celle, chez les dirigeants, d'une recherche de mobilisation autour d'objectifs collectifs, censés constituer le « sens » de l'action de tous...La cécité des dirigeants face à l'évolution des aspirations ­légitimes de salariés attendant, pour eux-mêmes, les bénéfices de leur éventuel engagement et l'obstination des managers à imaginer que c'est la performance de l'entreprise qui constitue la source principale de motivation de leurs collaborateurs sont les principales causes de ce dialogue de sourds.

Et dans la FPT ?

En va-t-il autrement dans la fonction publi­que territoriale ? Rien à voir, diront certains qui demeurent, contre vents et marées, ­arrimés à la certitude que les fonctionnaires sont, chaque jour ouvrable sinon plus, ­motivés par la recherche de la satisfaction de l'intérêt général ou par la passion de la qualité du service rendu au public : c'est ce que veulent encore affirmer sinon penser certains représentants d'organisations syndicales et quelques irréductibles de la spécificité de la vocation du service public. Mais la plupart des managers territoriaux le savent bien... même si cela est parfois difficile de se l'avouer : aujourd'hui, les grand-messes sur les enjeux de l'action de la collectivité et la communication mobilisatrice sur les ambitions des « projets d'administration » demeurent assez vaines si elles ne s'accompagnent de réponses tangibles aux attentes de « qualité de vie au travail » et de retours concrets sur les demandes de prise en compte des objectifs et contraintes personnels de chaque collaborateur. C'est dans cette perspective de mieux connaître la satisfaction au travail des agents et le degré de leur « engagement » que l'on assiste, depuis quelque temps, au développement d'observatoires ou de baromètres sociaux dans les grandes collectivités. Nombre de dirigeants territoriaux ont en effet pris conscience que la performance ne passait pas seulement par des réformes organisationnelles ou la mise en place d'outils et de processus de pilotage mais aussi, et peut-être surtout, par l'implication individuelle de chaque collaborateur.

À ne pas confondre : motivation et engagement !

Les enseignements des informations ­recueillies dans le cadre de ces observatoires et baromètres sont très nettement convergents d'une collectivité à l'autre. Ils mettent en évidence que les facteurs de motivation (ou de démotivation) au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs de l'implication (ou de la non-implication) sur les objectifs de l'organisation.

- Les freins et facteurs de motivation

Qu'est-ce qui, le plus souvent, contribue à démotiver les agents de la fonction publique territoriale ?

Les retours d'enquêtes sont assez nets : un facteur de démotivation domine ; il a trait, très majoritairement, au sentiment d'une absence de reconnaissance par les élus et la hiérarchie. À cet égard, l'on conviendra que le statut de la fonction publique ne facilite sans doute pas les choses, en rendant plus compliqués qu'en entreprise l'introduction de différenciations de rémunération au ­mérite et le recours à des sanctions comme le licenciement pour insuffisance professionnelle. Mais le statut a bon dos : le déficit de reconnaissance qui tend à fréquemment démotiver tient le plus souvent à la rareté de l'écoute et de la prise en compte des aspirations individuelles voire, tout simplement, à l'absence de marques de remerciement pour les efforts accomplis ou la qualité du travail réalisé. Liée à ce premier facteur de démotivation, la perception d'une insuffisante transparence, voire d'une ­absence d'équité du système de rétribution, de promotion et - plus généralement - de gestion des carrières est souvent invoquée.
En revanche, pourquoi peut-on encore être motivé, aujourd'hui, quand on est un agent de grande ville, de département ou de ­région ? Les enquêtes montrent que, de ­manière générale, les fonctionnaires territoriaux motivés le sont pour deux raisons principales :

- l'intérêt du travail qui leur est demandé, tout d'abord. De ce point de vue, il n'y a guère de difficultés, les agents des collectivités territoriales disent très souvent être tout à fait ­satisfaits des responsabilités et tâches qui leur sont confiées. Le sentiment de faire un travail utile ou correspondant à ses appétences est largement partagé et constitue une source fréquente de motivation ;

- la qualité des relations nouées dans le cadre du travail. Pour certains, le rapport à l'usager, même s'il est parfois difficile, pour d'autres, celui établi - hors institution - avec les partenaires du territoire ou, pour la plupart, la relation de proximité avec les collègues voire avec le responsable hiérarchique immédiat sont souvent cités comme facteurs d'enrichissement, d'ouverture et de reconnaissance ; en tant que tels, ils ­favorisent une réelle motivation au travail.

De ces évaluations du climat social dans les collectivités territoriales, l'on retiendra que les agents de la fonction publique territoriale sont, de manière assez générale, a priori motivés.
En sont-ils pour autant prêts à s'impliquer dans la réalisation des objectifs de la collectivité et des ambitions des projets de leur hiérarchie ? Ce n'est pas ce que montrent les résultats de ces observatoires et baromètres, au grand dam des managers.

- Les facteurs d'engagement et de désengagement

Les enquêtes menées dans plusieurs collectivités territoriales rappellent un enseignement bien connu de la sociologie des organisations, mais fréquemment oublié en management : un individu peut être très motivé par son travail sans se sentir du tout concerné par les ­objectifs formulés par sa hiérarchie... à l'instar de ces « francs-tireurs » ou « mercenaires » du service public que l'on rencontre parfois, tout à fait compétents, complètement passionnés par leur travail, totalement imprégnés du sens de l'intérêt général mais absolument insensibles au contexte de leur service et aux priorités de leur collectivité...
Car il convient de prendre en compte que, si la motivation du salarié résulte de la satisfaction qu'il peut retirer de son travail pour lui-même, sa mobilisation sur les priorités de l'organisation dépend, quant à elle, de la réunion d'autres types de conditions. Parmi celles-ci, plusieurs ne semblent pas poser de problèmes particuliers, aujourd'hui : dans la plupart des enquêtes, les niveaux de satisfaction sont effectivement particulièrement élevés en matière de gestion des compétences, de conditions de travail ou d'équilibre entre la vie au travail et la vie privée. En revanche, le bât blesse de manière assez préoccupante sur deux autres leviers de ­mobilisation des collaborateurs, sachant que les baromètres de climat interne mis en place dans les collectivités conduisent aux mêmes constats que dans le secteur privé. Ce sont les mêmes freins à une réelle implication individuelle autour des objectifs de l'entreprise ou de la collectivité qui sont ­invoqués de manière majoritaire :

- le premier de ces freins résulte d'un sentiment de manque de cohérence des commandes passées. Il paraît ainsi souvent difficile de s'impliquer réellement dans un contexte où les ordres semblent se succéder et les objectifs s'accumuler sans que leur compatibilité et leur convergence soient clairement garanties. Le sentiment d'une inadéquation objectifs-moyens est l'une des dimensions de cette mise en doute de la ­cohérence des commandes de la hiérarchie. Avec, derrière, une attente formulée beaucoup plus souvent, d'ailleurs, en termes de nécessité d'adaptation des ­objectifs aux moyens existants que de besoin d'adaptation des moyens aux objectifs... ;

- au vu des résultats des enquêtes menées dans certaines collectivités, un second frein à l'implication individuelle des agents tiendrait à l'inefficacité perçue des systèmes de décision et de production. Nombre de répondants estiment ainsi que cela ne vaut pas le coup de s'engager personnellement quand l'organisation des circuits de décision et les modes de travail collaboratif ne sont, eux-mêmes, pas en phase avec les exigences formulées : la faible réactivité décisionnelle, l'inadaptation des processus de partage de l'information, les dysfonctionnements de la coopération interservices constituent alors autant de motifs de désengagement...

Deux défis pour le management des collectivités

Quels enseignements tirer de ces écoutes du climat social dans les collectivités ? On retiendra de ces études sur la motivation et l'engagement des agents de la fonction ­publique territoriale les deux défis que va devoir relever dans les tout prochains temps le management des collectivités :

- ne pas chercher à motiver par la « grandeur » du projet collectif mais, avant tout, éviter de détériorer le capital de motivation de chaque collaborateur, avec - à cette fin - un levier très clairement identifié : celui d'une plus grande et plus claire reconnaissance de l'investissement de chacun et de la qualité du travail réalisé en s'engageant dans une logique vertueuse de recherche d'un meilleur équilibre entre contribution et reconnaissance « rétributive » ;

- réduire les freins à l'engagement et l'implication individuels et collectifs en s'attaquant aux obstacles que constituent l'opacité des systèmes de décision, le besoin de cohérence de la commande managériale et l'introduction d'une plus grande fluidité des modes d'organisation et de fonctionnement des services. Scott Adams avait bien identifié cet enjeu managérial en considérant que « le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles ».