Tout savoir sur le management dans la FPT

François-Xavier Nerden - Directeur du Centre de gestion de la Mayenne - fxnerden@cdg53.fr

Parce que notre monde est compliqué, pressé, nous voulons des gens compétents et performants tout de suite. C'est pourquoi, beaucoup de managers préfèrent faire à la place de leurs collaborateurs, plus lents à comprendre, moins efficaces à agir et à réagir...

Volonté contre volonté

Le management c'est obtenir que quelqu'un d'autre fasse quelque chose qu'il ne ferait pas spontanément. On souhaite que les gens comprennent ce que l'on attend d'eux et le fassent ­volontairement. Mais s'ils ne le font pas c'est qu'ils ne le peuvent pas, par manque de compétences ou de temps. Il est alors de la responsabilité du cadre de trouver la bonne personne et de lui donner des moyens. S'ils ne le veulent pas, le rapport de pouvoir ou d'autorité que l'on a sur les personnes nous fait penser que l'on obtiendra d'elles ce que l'on veut. Quand une volonté se heurte à une ­autre volonté, cela ne produit qu'une chose : le renforcement de l'autre dans sa propre volonté. Beaucoup de gens de pouvoir s'imaginent qu'on peut agir sur la volonté de l'autre. Cette conception de la hiérarchie suppose d'agir sur la peur de perdre (emploi, primes, appréciation...) ou sur l'espérance d'une gratification (financière ou symbolique). Ces deux leviers classiques sont peu opérants dans la fonction publique car d'effets très limités en pratique en raison de l'encadrement statutaire. En outre, l'éventuelle adhésion n'est que de faible intensité. Elle relève d'une tractation ­vénale assez mal perçue dans nos collectivités car peu en accord avec des ­valeurs de désintéressement liées au service public. Étant liée à l'effectivité d'une menace ou d'une gratification, celles-ci doivent être régulièrement réactivées.

Créer des conditions pour que l'autre agisse

La manipulation, la séduction (étymologiquement : attirer hors du chemin), amplifiée parfois par des effets médiatiques, des effets de groupe, de mimétisme, permet souvent d'obtenir une adhésion. Mais celle-ci ne tient dans le temps que si elle rencontre un terrain fertile, conquis d'avance ou au contraire fatigué de lutter. Je peux créer des conditions pour que l'autre agisse, mais je ne peux pas agir à sa place. Nous sommes là au cœur d'un vrai problème. Parler, lire, skier, faire un gâteau, mes apprentissages, je les ai faits seul, quand j'ai voulu les faire, quand j'ai été dans un environnement qui m'a permis de décider d'apprendre, quand j'ai été en condition, quand j'ai ressenti mon plaisir de faire ou bien saisi mon avantage. Le manager, c'est celui qui donne le droit au tâtonnement, à l'erreur. Le droit à la non-moquerie qu'il est capable d'établir comme règle à un groupe lorsque l'un des membres tente de prendre la ­parole, ce qu'il n'a jamais fait. Le droit à la non-évaluation de celui qui tente quelque chose qu'il n'a jamais réalisé.

Manager, c'est créer des espaces de ­sécurité où les gens peuvent se construire eux-mêmes. Manager, c'est faire comprendre pourquoi on fait les choses quand précisément le sens n'est pas évident. Les cadres d'aujourd'hui sont souvent appréciés à l'aune de leur visibilité, à leur capacité à se mettre en avant, à briller, à faire le point en deux minutes sur des sujets difficiles. D'où la tentation d'être celui qui fait, qui s'approprie. Faire confiance suppose une capacité à prendre des risques. Mettre en valeur c'est savoir faire taire son ego. Créer les conditions pour que les choses arrivent, parfois même sans que les personnes s'en rendent compte, est un jeu d'ombres.