Tout savoir sur le management dans la FPT

Michal W. Urdanivia est maître de conférences en sciences économiques à l'Université Pierre Mendès-France de Grenoble. Chercheur au Laboratoire d'économie appliquée de Grenoble, il est l'auteur de plusieurs études sur les changements induits par l'introduction dans les organisations des entretiens d'évaluation sur les salariés (1).

Vous avez cherché à mesurer le lien entre les entretiens individuels d'évaluation et le bien-être au travail. Quelles sont vos observations ?

La mise en œuvre des entretiens d'évaluation fait l'objet d'une critique récurrente consistant à dire qu'ils nuisent au bien-être des salariés. Dans le cadre des enquêtes COI réalisées en 1997, puis en 2006 (2), avec d'autres chercheurs, nous avons tenté d'évaluer l'impact de ces entretiens du point de vue du salarié et de la perception qu'il en a. Il en ressort que les salariés évalués tirent plutôt avantage à l'être : leur niveau de satisfaction est plus élevé, que ce soit en termes de rémunération ou de reconnaissance au travail. En moyenne, les salariés évalués sont plus nombreux à se déclarer satisfaits de leur rémunération que les non-évalués (11 % de plus) et ils déclarent plus souvent (3,4 % de plus) que leur travail est reconnu à sa juste valeur (3).

Comment l'expliquez-vous ?

L'entretien d'évaluation semble permettre au salarié de mieux « objectiver » sa rémunération en offrant la possibilité d'évaluer l'effort fourni, et pas seulement le résultat observé, lequel est aussi lié à d'autres facteurs. De plus, dans un contexte de management par objectif, l'entretien lui permet aussi de s'exprimer sur son travail, de donner son avis, que ce soit sur les objectifs ou sur les moyens de les atteindre. Ce dialogue et la prise en compte de la réalité productive du salarié peuvent alors être perçus par celui-ci comme une meilleure reconnaissance de son travail, en développant notamment chez lui un sentiment d'équité vis-à-vis de son employeur. Cet échange peut aussi favoriser un sentiment de réciprocité, voire d'identification aux objectifs, qui augmente l'effort du salarié en contrepartie d'une participation à l'élaboration des objectifs futurs. L'entretien annuel peut alors être un outil facilitant la convergence des objectifs.

Il est pourtant fréquent que les salariés redoutent l'évaluation. Ont-ils raison d'en avoir peur ?

Oui et non à la fois. Non, car comme je l'ai indiqué, les entretiens d'évaluation permettent aux organisations d'objectiver le travail fourni par leurs employés et de tenir ainsi compte du contexte. Un salarié qui n'a pas de bons résultats aura l'occasion, lors de l'entretien, de fournir les éléments de contexte qui permettront à l'évaluateur de mieux en apprécier les raisons. Non encore, car les entretiens sont un élément du dispositif de gestion des ressources humaines qui sert aussi à détecter les talents et à les récompenser. Pour autant, une partie non négligeable de l'impact en termes de performance économique des entretiens est due à leurs effets sur la composition et la structure de la force de travail des organisations. Ils vont donc conforter la position de certains - les salariés les plus prometteurs vont bénéficier de dispositifs de carrière accélérés - et fragiliser la position d'autres, qui vont alors quitter l'organisation ou avoir une carrière ralentie, ou encore être réaffectés à d'autres tâches. Oui également, car l'évaluation conduit à une intensification de l'effort fourni : pour s'assurer d'obtenir une bonne évaluation, les salariés ont tendance à fournir un niveau d'effort qui va au-delà de ce qui leur est demandé. Oui enfin parce que les entretiens sont à la fois basés sur des critères d'évaluation et réalisés par des êtres humains. D'où un double risque : le risque de biais de la part de l'évaluateur et le risque de critères biaisés. Ainsi, si parmi les critères d'évaluation figurent la présence aux réunions, mais que celles-ci ont lieu en fin de journée, alors l'évaluation pénalisera les femmes. Ces possibilités de biais ne sont pas à négliger, car la croyance des évalués dans l'équité du système d'évaluation est une condition nécessaire de son efficacité.

L'évaluation influe directement sur l'évolution de la carrière, mais elle peut aussi impacter la rémunération. Qu'en pensez-vous ?

On confond souvent rémunération à la performance et entretien d'évaluation. La rémunération à la performance a pour objet de baser la rémunération sur une variable observable à la fois par le salarié et par l'organisation, et qui résume la performance du salarié. Prenons l'exemple d'une concession automobile : la rémunération à la performance va lier la rémunération des salariés/vendeurs au nombre de ventes. Ainsi un salarié qui a fourni un niveau d'effort important mais qui fait de mauvaises ventes n'aura pas de primes. Les entretiens d'évaluation sont différents. Ils visent à évaluer directement le niveau d'effort à partir de plusieurs indicateurs qui permettent de tenir compte des aspects qualitatifs du travail. Dans notre exemple, l'entretien d'évaluation va être basé sur des critères comme l'accueil des commerciaux, la capacité à aider les collègues, etc. De sorte qu'un salarié peut être évalué comme ayant fourni le niveau d'effort requis, même si ses ventes sont mauvaises. Si la prime est basée sur le résultat de l'évaluation alors le salarié aura la prime s'il a été bien évalué et ce même si ses ventes sont mauvaises. Inversement, un salarié qui a de bonnes ventes pourrait avoir une mauvaise évaluation et ne pas percevoir la prime liée au résultat de l'évaluation.

Des travaux montrent une tendance des managers à évaluer correctement les « très mauvais » et les « très bons », mais à mettre des notes moyennes pour tous les autres. Il faudrait donc apprendre à bien évaluer ?

Évaluer n'est pas une chose naturelle. De plus, l'évaluation est conduite en général par le n + 1, qui est aussi un collègue des personnes qu'il évalue. Par ailleurs, pour certains managers, mal évaluer un collaborateur dont on est censé orienter positivement le comportement, c'est quelque part admettre qu'on a mal fait son travail de manager. Enfin certains évaluateurs adoptent un comportement d'encouragement, c'est-à-dire qu'ils biaisent volontairement à la hausse l'évaluation de certains employés dans le but de les encourager à poursuivre leurs efforts. Il est illusoire de penser que les managers sont naturellement compétents pour conduire un entretien d'évaluation. Afin d'éviter que, même avec des critères précis et mesurables, l'évaluation soit perçue comme biaisée par le salarié, le manager doit intégrer la dimension psychologique que recouvre l'exercice même de l'évaluation et accorder la plus grande écoute possible au salarié afin qu'il puisse s'exprimer en confiance. Il est donc utile de mettre en place des formations avec études de cas pratiques pour les aider à conduire des entretiens d'évaluation. La formation doit également porter sur l'éthique, les aspects psychologiques de l'évaluation et la bonne connaissance des critères.

1. Subjective Évaluation of Performance and Evaluation, Interview Empirical Evidence from France, avec MC. Diaye, et N. Greenan, in The Analysis of Firms and Employees, The Chicago University Press., mars 2007.
2. Enquête Changements organisationnels et informatisation (COI), INSEE, Centre d'études de l'emploi et ministère de l'Industrie - www.enquetecoi.net
3. En savoir plus : « Pratiques de GRH et bien-être au travail : le cas des EIE », S.Benhamou et MC. Diaye, Note pour le Centre d'analyse stratégique, n° 239, sept. 2011.