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Daniel Ollivier : « La transversalité pour dépasser les frontières »

23/10/2015 | par Bruno Cohen-Bacrie | Management

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La transversalité est-elle une panacée ? Elle ne résout pas tout, mais elle peut mettre les organisations en ordre de bataille de manière autrement intéressante. Mais la transversalité ne s’improvise pas. Elle répond à des règles strictes de fonctionnement. C’est ce qu’explique le sociologue Daniel Ollivier.

« La montée en puissance de la transversalité ne peut que se poursuivre », dites-vous. Comment résumeriez-vous ce concept de management transversal et ses apports à une démarche « managériale » ?

Dans un environnement de plus en plus complexe et changeant, les entreprises doivent évoluer, et s’adapter en permanence. Elles doivent mettre en place de nouveaux modes d’organisation, développer l’agilité de leurs structures, travailler en réseau, innover sans cesse… ce qui nécessite pour les managers d’acquérir de nouvelles compétences et postures. De ce fait, le management transversal prend une place grandissante dans les entreprises et administrations avec le pilotage des processus, le management de projet, l’animation d’un réseau ou d’une communauté… sans oublier aussi l’influence des fonctions dites « support » en matière de stratégie ou de pilotage opérationnel.

Le management transversal n’a jamais autant pesé dans la gouvernance et l’exercice du pouvoir, où les besoins croissants de décloisonnement et de coordination conduisent au développement de ce management hors hiérarchie.

 

La transversalité a donc de l’avenir ?

La montée en puissance de la transversalité ne peut que se poursuivre, à terme, sous la poussée conjuguée de plusieurs enjeux en interaction : l’instabilité de l’environnement économique et politique ; la prolifération des nouvelles technologies ; la multiplication des produits et des services ; le développement du sur-mesure et la personnalisation de l’offre.

 

C’est bien le grand mérite des missions transversales que de pouvoir contribuer à la flexibilité et à la réactivité de l’organisation.

 

Une telle situation impose une flexibilité et une réactivité accrue de l’organisation. C’est bien le grand mérite des missions transversales que de pouvoir y contribuer.

 

Vous insistez pour bien différencier transversalité et management transversal. Comment faire le distinguo ?

La transversalité existe de fait depuis toujours dans l’entreprise. L’entraide et la coopération mises en place entre deux agents du même service, ou pas, illustrent cette pratique. Inutile d’instaurer une démarche de pilotage pour s’inscrire dans une telle démarche. Toutefois, ces flux naturels d’échange et de partage ne sont plus suffisants pour la performance requise, d’autant que le management individuel par objectifs et les moyens contingentés ont eu comme conséquence de générer une compétition entre les agents et un fonctionnement en mode silo.

 

Inutile d’instaurer une démarche de pilotage pour s’inscrire dans une démarche de transversalité.

 

Il est logique de préserver ses propres intérêts immédiats plutôt que de jouer la carte de la coopération. C’est là qu’intervient le management transversal qui a pour finalité d’organiser de la synergie entre les acteurs à l’intérieur d’une entité… mais aussi et surtout à l’extérieur de celle-ci.

 

Nous savons que 40 % des idées innovantes viennent des « maillons faibles ».

 

Les clients et les fournisseurs font partie intégrante de la chaîne de création de valeur. Nous le voyons bien aux politiques de la ville. Les habitants d’un quartier apportent des éclairages qui renouvellent la réflexion des élus et de la collectivité. Nous savons que 40 % des idées innovantes viennent des « maillons faibles ».

 

Au final, quelles sont les principales caractéristiques du management transversal ?

Le management transversal a plusieurs visages, mais il a une spécificité commune : celle de construire la performance collective dans une relation non hiérarchique. Tout d’abord à travers le pilotage de processus, qui permet de dépasser les cloisonnements des structures hiérarchiques ainsi que les logiques de territoires, pour orienter l’entreprise vers les « clients » et le marché ; par la conduite d’un groupe de travail ou d’un projet fédérant les acteurs sur un objectif précis et dans un délai défini, pour conduire un changement ou résoudre un dysfonctionnement ; par l’animation d’un réseau ou d’une communauté de pratiques, qui permet aux acteurs, selon leurs besoins, de capitaliser l’expérience acquise et d’identifier les bonnes pratiques ; par la gestion des relations avec les clients ou fournisseurs (certaines activités qui ne sont pas dans le cœur de métier de l’entreprise sont sous-traitées pour accroître la qualité ou réduire les coûts) ; enfin, par le management des fonctions supports afin d’apporter conseil et assistance aux activités opérationnelles (logistique, qualité…) et d’accroître ainsi la cohérence globale du fonctionnement.

 

Vous suggérez de combiner le management pyramidal et transversal ?

En effet, les repères qui permettent à chacun de trouver sa place et d’exercer légitiment son métier sont à parfaire dans un environnement humain où il devient crucial de combiner, avec succès, management pyramidal et transversal. Les projets, communautés de pratiques ou groupes de travail sont parfois des passagers clandestins s’il n’y a pas de pilotage global. Il est si facile de créer un groupe de travail mais plus délicat d’en assurer la coordination et le suivi. Le paradoxe est de voir des chefs de projets ignorer mutuellement les sujets sur lesquels ils travaillent… et ne pas être en capacité de partager l’information.

 

Les projets, communautés de pratiques ou groupes de travail sont parfois des passagers clandestins s’il n’y a pas de pilotage global.

 

L’autre difficulté est le financement des missions transversales. Ce sont les mêmes ressources humaines qui sont sollicitées et ainsi, l’entreprise se retrouve dans la situation de la grenouille qui a les yeux plus gros que la tête. Par ailleurs, l’évaluation des missions transversales est rarement faite avec pour conséquence de ne permettre ni capitalisation de l’expérience, ni valorisation des compétences acquises.

Nous pensons évidemment aux contributeurs, mais aussi aux managers transversaux à qui cet ouvrage s’adresse. La professionnalisation est à parfaire dans le domaine du pilotage et de l’animation des équipes transversales. L’enjeu est vital dans un contexte où il faut être capable de fédérer les acteurs, tout en sachant gérer des moyens sans cesse plus contraints.

 

Daniel Ollivier, sociologue de formation, dirige le cabinet Thera Conseil. Il intervient comme consultant et formateur sur les problématiques relevant de l’efficience managériale et de la conduite des changements à forte implication humaine. Il est auteur d’une dizaine d’ouvrages depuis 1990 sur les évolutions culturelles, technologiques ou organisationnelles qui impactent le métier de manager : l’émergence des outils digitaux et du management 2.0, la transversalité des structures, l’intégration des membres de la Génération Y, l’intelligence collective.
À lire : « Managez transversal », Afnor éditions, 2015.

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