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Quand le management territorial voit le « monde d’après »

07/09/2020 | par Nicolas Braemer | Innovation

image of tangram puzzle blocks with people icons over wooden table ,human resources and management concept. ©tomertu

Quelles bonnes résolutions les manageuses et managers territoriaux comptent-elles et ils mettre en place pour conforter leurs équipes et tirer ainsi partie des enseignement de la crise du Covid-19 ? Il suffit de les écouter pour le savoir.

 

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Nous avons consacré 3 articles à un exercice original, conçu et mis en œuvre par le cabinet Cap Nova, spécialisé dans l’innovation managériale et l’accompagnement des transformations, au moment où la France entière, et donc les collectivités locales, préparait le déconfinement. Le principe ? Organiser un grand atelier coopératif en distanciel sur le thème « le jour d’après ». La méthode ? Une réunion sur l’application Zoom après inscription préalable, organisée en mode « World café » numérique et à distance.

 

Nous avons retranscrit la parole des territoriales et territoriaux qui ont participé à cet exercice : leur « vécu » pendant le confinement, comment elles et ils ont affronté cette épreuve, les conséquences qu’elle a eues sur leurs organisations et sur les fonctionnaires avec lesquel.les elles et ils travaillaient, les espoirs et ambitions qu’elles et ils nourrissaient pour ce « jour d’après » tant attendu. Ces riches discussions ont fait l’objet des 3 articles précédents.

 

Une partie des échanges de ces « World café » a été consacrée aux actions que les manageuses et managers entendaient, concrètement, mettre en place pour conforter leurs équipes. Difficile de rendre compte de la totalité des propositions faites, mais on peut citer quelques orientations.

 

A lire :
- Le « jour d’après » managérial : partie 1, l’urgence distancielle
- Le « jour d’après » managérial : partie 2, nouveaux codes, nouveaux standards
- Le « jour d’après » managérial : partie 3, que restera-t-il de nos progrès managériaux ?

 

Organiser des temps d’écoute et de retours d’expérience

• Créer un espace de lâchage d’expressions émotionnelles ;
• Prendre la température des agents : sondage, questionnaire qui tient compte de leurs suggestions et besoins (comme l’entretien d’une voiture avant de la reprendre) ;
• Recueillir la parole des utilisateurs des services et des agents : sur le confinement et l’après-confinement, sur les situations avec les usagers ;
• Créer des espaces de discussions, d’échanges, d’écoute, de recueil des émotions, de convivialité ;
• Faire des chroniques d’étonnement ;
• Organiser des Retex, soit individuels, soit par groupes ;
• Ramener dans l’espace de parole les agents éloignés, isolés…

 

 A lire aussi : Retex, transformer sa collectivité en organisation apprenante

 

Redéfinir les modes de fonctionnement et d’organisation du travail

• Prioriser les chantiers, redéfinir les urgences et les priorités ;
• Se donner des règles, avoir une feuille de route avec des engagements individuels…
• Organiser la reprise du travail sous forme de projet Smart afin d’impliquer les agents dans la prise de décision sur la méthodologie ;
• Capitaliser dans l’avenir les modes alternatifs mis en place pendant le confinement ;
• Identifier les agents « tuteurs » de résilience.

 

Garantir la cohésion et la dynamique d’équipe

• Mettre en place des rites et rythmes qui créent le collectif, avec des règles très claires (ex : organiser un café chaque lundi matin 30 minutes, café virtuel) ;
• Utiliser l’intelligence collective au retour avec l’équipe : création d’espaces d’échanges pour parler des émotions de chacun ;
• Parler de l’activité, de l’aspect matériel mais aussi du relationnel et de l’émotionnel ;
• D’abord travailler sur le lien et la cohésion avant de trouver des solutions techniques, même si c’est urgent…
• Se projeter dans des projets collectifs pour les services qui ne vont pas fonctionner normalement tout de suite : rassurer sur l’utilité des agents, prendre le temps, profiter de cette période de confinement.

 

Accompagner et soutenir les managers
• Former les managers à l’écoute et aux aspects plus psychologiques ;
• Accompagner/outiller et former les cadres pour organiser des Retex avec leurs équipes sur cette expérience, décharger, accueillir les vécus (appui de facilitateurs) ;
• Faire du Codev entre directeurs, lutter contre isolement des managers, former des groupes entre pairs ;
• Codéveloppement et partage des pratiques ouverts aux managers pour sensibiliser aux risques et RPS.

 

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