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Le « jour d’après » managérial : partie 1, l’urgence distancielle

11/06/2020 | par Nicolas Braemer | E=MC²

AdobeStock_330567373 ©AdriaVidal_Adobestock

Du jour au lendemain, la plupart des agents se sont retrouvés confinés. Pour eux, comme pour celles et ceux qui ont du continuer à aller travailler, la rupture a été violence. Eu urgence, les manageuses et managers ont du inventer de nouvelles méthodes de travail à distance. Une preuve d’adaptabilité qui peut s’installer dans le temps.

Le 18 mars 2020, l’ensemble de la population française est mise « sous cloche », confinée chez elle pour freiner l’épidémie de Covid-19. 11 mai, les collectivités, comme une très grande partie des entreprises de ce pays, commencent tout doucement à reprendre une vie normale, à la faveur d’un déconfinement qui prendra du temps. À l’heure où nous écrivons ces pages, le sort des fonctionnaires des collectivités aura été double : une grande majorité auront pu travailler chez eux, emportant avec plus ou moins de facilité leur travail à la maison. D’autres auront continué à venir sur leur lieu de travail, parce que leur présence était indispensable à la continuité du service public ou parce qu’ils ne pouvaient exercer leurs tâches à distance.

 

« World café » numérique et à distance

Quels auront été les principaux enseignements de cette crise ? De quels apprentissages aura-t-elle été l’occasion ? Le cabinet Cap Nova, spécialisé dans l’innovation managériale et l’accompagnement des transformations, a pris, à l’aube du déconfinement, une initiative capitale : organiser des rencontres entre manageuses et manageurs territoriaux pour parler de ce qu’elles et ils avaient vécu pendant le confinement et sur la manière dont elles et ils voyaient l’après. Le principe ? Organiser un « grand atelier coopératif en distanciel sur le thème « le jour d’après ». La méthode ? Une réunion sur l’application Zoom après inscription préalable, organisée en mode « world café » numérique et à distance. Le résultat ? Deux rendez-vous réunissant plusieurs dizaines de manageuses et managers territoriaux, avides d’échanger à nouveau et ensemble sur les conséquences qu’a eues le confinement sur leurs pratiques managériales. C’est à partir de ces discussions que nous avons écrit ces lignes.

 

On a beaucoup à dire sur l’irruption parfois surprenante de l’utilisation massive d’outils numériques, à laquelle tout le monde n’était pas préparé

 

Les manageuses et managers ont beaucoup à dire sur l’irruption parfois surprenante de l’utilisation massive d’outils numériques, à laquelle tout le monde n’était pas préparé. Au moins du point de vue du télétravail, la crise a ainsi été vécue comme un formidable accélérateur de transformation. Et d’opportunités pour la suite.

 

 

Jour d'après 1 smallCécile Moline_elicec@live.fr

 

L’irruption du distanciel

Avec l’adoption en urgence de méthodes et d’outils nécessaires pour fonctionner en distanciel, manageuses et managers ont été confrontés à un double mouvement, les confortant dans l’utilisation des outils numériques sur le plan technique mais aussi méthodologique. De même, il a fallu rapidement repenser les modes de déplacements, les modes de réunions… Dans un contexte « troublé et troublant », vécu comme un « accélérateur de particules », la plupart des encadrantes et encadrants ont eu à cœur, sur le moment même, de tirer des conséquences sur l’adaptabilité des organisations et des personnes sous leur responsabilité. Télétravail, décalage des horaires, simplification des procédures, outils numériques, organisation du travail… tout le monde constate que ce qu’on ne pensait pas possible hier, l’est devenu en quelques jours.

 

Tout le monde constate que ce qu’on ne pensait pas possible hier, l’est devenu en quelques jours

 

Beaucoup considèrent qu’un changement d’échelle a eu lieu, à plusieurs niveaux, dont celui du rapport au temps : on est davantage dans la réactivité, dans le besoin de présenter des résultats au jour le jour, on parle aussi de se « réapproprier des modes de faire quasi militaires », de « mode action-réaction ». La relation à l’autre change aussi : on ressent le besoin de contacts très réguliers, d’être présent.e.s les un.e.s pour les autres, de construire d’autres rapports de soutien et d’écoute auprès des équipes. Bref de resserrer les liens.

 

 

Jour d'après 2 smallCécile Moline_elicec@live.fr

 

Faire durer

Mais il y a une interrogation sur la capacité individuelle et collective à faire en sorte que cela perdure dans le temps. De l’avis général, les agents n’ont pas envie de reprendre les mêmes conditions qu’avant. Passer du dégradé, de l’urgence pour revenir à un mode de fonctionnement « normal », d’accord, mais à condition de ne pas revenir en arrière. La question paraît essentielle de savoir comment on inscrit dans la durée les changements positifs qu’a créés cette crise. Faire la part de ce qui relève du conjoncturel et du structurel, mettre à jour les enjeux de transformation culturelle et accélérer la mise en œuvre de cette transformation, concevoir un après « sur une durée longue » pour se créer l’opportunité d’être innovant, trouver la solution pour « inclure tout le monde » dans cette réflexion sur l’après là-dedans.

 

Si la crise a été l’occasion de favoriser émergence d’une intelligence collective des acteurs locaux, comment pérenniser ce mode de fonctionnement ?

 

La question est donc là : si la crise a révélé des atouts mais aussi des faiblesses dans votre organisation (votre collectivité, mais aussi votre territoire) et qu’elle a aussi été l’occasion de favoriser émergence d’une intelligence collective des acteurs locaux avec la création de nouveaux protocoles, alors, comment pérenniser ce mode de fonctionnement ?

 

 

Jour d'après 3 smallCécile Moline_elicec@live.fr

 

 

Faire surgir de nouveaux standards

Les manageuses et manageurs font globalement le constat que cette crise a eu des impacts sur leur management. Avec la distance, elles et ils ont été poussés à s’approprier de nouveaux outils, à occuper de nouvelles postures, à adopter de nouvelles méthodes. Contraints par  la période, les voilà obligés de faire surgir de nouveaux standards, de nouvelles formes : en télétravail ou pas, en distanciel ou sur le terrain, l’heure est à la redéfinition des modes d’accompagnement en fonction des différentes cibles. L’accompagnement des équipes (surtout à distance) devient une priorité, la vigilance s’installe pour « partager en toute transparence la situation » avec les collaborateurs, la sincérité et « l’humain » se font une nouvelle place. Ça tombe bien, la « baisse de régime » que connaissent certaines et certains sur des activités leur permet d’en profiter pour se repositionner sur de la stratégie, des actions de fond que beaucoup estiment ne pas avoir toujours le temps de faire en temps normal.

 

Les manageuses et manageurs font globalement le constat que cette crise a eu des impacts sur leur management

 

Cela amène tout naturellement à consacrer une certaine énergie et un certain temps à réinterroger le sens des missions des collectivités et du service public local. Les moteurs de cette « ré-interrogation » sont multiples : le confinement généralisé a ainsi rendu nécessaire ou souhaitable pour le management de valoriser et de reconnaître des politiques publiques et les agents qui sont à l’œuvre dans les compétences sociales souvent peu visibles (le « travail en creux » mais dont les missions deviennent essentielles en cas de crise). C’est notamment le cas quand les collectivités doivent suppléer à un État défaillant. Ça l’est aussi quand la collectivité est contrainte de lever le pied sur une compétence non obligatoire ou d’annuler certains projets pour remobiliser ses forces au service des acteurs sur de nouvelles thématiques, le mot d’ordre revient alors de « devenir utile en dehors de nos prérogatives initiales ». C’est enfin vrai quand la collectivité redéploie son activité sur des missions transversales, laissant alors chacun s’exprimer sur ses compétences et ses appétences. Le souhait généralisé que ces méthodes nouvelles puissent continuer à s’exprimer après la crise laisse augurer d’un temps nouveau pour le management territorial.

 

Lire la suite : Le « jour d’après » managérial : partie 2, nouveaux codes, nouveaux standards

 

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