CULTURE COMMUNE

 

Les école des cadres au service de la transition managériale

22/09/2020 | par Coralie Charles | Toute l'actualité

Leopard lacewing butterfly come out from pupa ©Adobestock

Faire évoluer la culture managériale de l’organisation, mais pas que… Les enjeux sont multiples et se situent à différentes échelles. Ils concernent les managers comme les managés, tant sur le plan individuel que collectif, et plus largement la collectivité et les usagers du service public : en somme c’est tout l’écosystème managérial qui est concerné !

Lire l’article précédent : Écoles des cadres : une nouvelle ambition pour la fonction managériale

 

Premier enjeu des écoles de cadres : faire monter en compétences les managers et développer une réelle expertise métier, pour leur permettre d’incarner cette fonction de plus en plus complexe et en pleine mutation.

 

Former autrement et professionnaliser les managers

Les deux principales tendances observées portent à la fois sur le développement des « soft skills » ou compétences comportementales (confiance, leadership, intelligence émotionnelle…), et sur l’apprentissage de pratiques plus collaboratives et créatives. Miser sur le capital humain pour plus de performance devient un leitmotiv dans toutes les organisations, avec l’enjeu d’agir à la fois sur les individus et sur les collectifs de travail.

 

Pour accompagner la transition managériale, encore faut-il parler et pratiquer le même langage

 

Il s’agit d’aider les managers à mieux se connaître pour mieux interagir avec leurs collaborateurs et leurs pairs, et de développer en parallèle l’usage de méthodes mobilisant l’intelligence collective et favorisant la co-construction. À cet effet, les collectivités cherchent à diversifier les modalités pédagogiques et les formats d’apprentissage (formation action, ateliers et outils collaboratifs, jeux sérieux, co-développement, Mooc, webinaires…), en lien avec la stratégie et l’environnement de la collectivité. Ainsi, le campus des cadres de la région Ile-de-France vise à accompagner ses nouveaux modes de fonctionnement (télétravail et flex office), tandis qu’à Strasbourg, l’école du management cherche à adapter l’administration aux rythmes de la ville et de ses usagers. Plus récemment, avec la crise sanitaire, c’est le management à distance et la digitalisation qui sont devenus des enjeux clés d’adaptation de l’organisation !

 

TÉMOIGNAGE

« Faire des managers les premiers acteurs et relais de la politique RH »

L’accompagnement des managers constitue l’un des axes de notre plan stratégique de développement des RH. L’objectif est de développer une culture partagée et de responsabiliser les managers autour d’objectifs rh communs. Il y a une prise de conscience sur le besoin d’une double montée en compétences : sur le management et sur l’expertise rh. Cela suppose notamment de renforcer le partage de la fonction rh, pour que les managers puissent l’incarner au quotidien auprès des équipes. Concrètement, cette approche a déjà permis d’avancer sur le déploiement du télétravail, la dématérialisation des entretiens professionnels, l’expérimentation de l’évaluation à 180°, ou encore la mise en place de formations internes et d’un mentorat entre managers expérimentés et nouveaux managers. Un conseil pour y parvenir : mobiliser toute la DRH ! celle-ci doit porter la politique managériale autour d’enjeux de qualité et performance.

Anne Collin, directrice des ressources humaines du conseil départemental de Mayenne

 

Développer une culture managériale commune

Pour accompagner la transition managériale, encore faut-il parler et pratiquer le même langage ! À cet effet, il convient de fédérer les managers dans une communauté et de favoriser la mise en place de réseaux collaboratifs. Le système de promotions y contribue nettement, permettant de tisser des liens plus étroits entre les « élèves », et de mieux connaître les rôles et contraintes de chacun. De même, les méthodes misant sur l’intelligence collective participent à la création de communautés apprenantes, propices à renforcer la solidarité et l’entraide entre pairs. Plus de transversalité, moins de cloisonnement, plus de partage et de coopération… les effets positifs induits dépassent la seule sphère managériale, même s’il ne faut pas minimiser le poids des résistances internes au changement. Pour renforcer cette culture commune, le partage de la fonction RH est un autre levier majeur. En effet, celle-ci fait partie des fondamentaux et des sujets récurrents d’échanges entre managers. Il est donc primordial de créer plus de synergies entre les pratiques managériales et les stratégies RH.

 

Qui dit culture commune, dit cadre collectif porteur de sens et de valeurs partagées par tous

 

Ainsi, le recrutement des cadres privilégie désormais les soft skills et la promotion des talents, tandis que l’évaluation annuelle à 180° ou à 360° renforce le dialogue autour du management et des compétences individuelles et collectives à développer. En somme, un rapport de confiance et des engagements réciproques nécessaires pour accompagner l’évolution managériale ! Enfin, qui dit culture commune, dit cadre collectif porteur de sens et de valeurs partagées par tous, à la fois managers et managés. Cela conduit à l’élaboration de chartes et de référentiels de compétences servant de repères managériaux. Encore faut-il que ces valeurs fassent sens et soient réellement partagées, au risque de voir les chartes finir dans un tiroir ! D’où la préconisation de la ville de Caluire-et-Cuire de les co-construire avec les agents pour renforcer le sentiment d’appartenance et l’engagement des collaborateurs.

 

TÉMOIGNAGE

« Transformer la culture managériale interne autour de valeurs partagées »

« L’ambition managériale portée par le projet « Manag’est », est de favoriser l’émergence d’une culture commune au sein de la Région Grand Est, issue de la fusion de trois anciennes régions. Il s’agit d’insuffler de nouvelles pratiques fondées sur un management humaniste et innovant. Au préalable, nous avons mené un long travail de recueil des besoins et de co-construction en mode désign, avec près de 400 agents volontaires. L’objectif : incarner la vision et refléter l’adn de la région autour de valeurs communes. Cela s’est traduit par l’élaboration d’une charte managériale basée sur 4 valeurs dites « racines », comme celles d’un arbre : Responsabilité, Ambition, Coopération, Innovation. Ces valeurs ont ensuite été déclinées en postures et compétences managériales au sein de référentiels communs. Elles inspirent des parcours de formation « sur mesure » proposés à l’ensemble des managers régionaux. Aujourd’hui, c’est une communauté humaine de près de 880 managers de tous niveaux qui incarne au quotidien ces valeurs partagées et contribue ainsi à forger une culture interne commune. »

Guillaume Collinmaire, responsable de la mission Manag’est à la région Grand Est

 

Diffuser une culture de l’innovation dans l’organisation

Au-delà de la professionnalisation des managers, c’est la stratégie de l’organisation et l’évolution de l’action publique qu’il s’agit d’accompagner en insufflant une culture de l’innovation. À cet effet, les collectivités misent sur la diffusion du mode projet et sur la mobilisation de l’intelligence collective, associées à la logique de l’expérimentation (le « test and learn ») et à l’approche du design thinking. L’objectif est à la fois de susciter la créativité, de libérer les énergies et d’initier de nouvelles pratiques pour produire des idées innovantes, efficientes et modernes.

 

Accompagner la fonction managériale, c’est jouer sur la capacité de résilience, d’innovation et d’adaptation de l’organisation

 

Au-delà du management, c’est donc le mode de conception et de mise en œuvre des politiques publiques qui est réinterrogé, avec le souci de mieux intégrer l’expérience usager/collaborateur. L’évolution de la relation à l’usager et aux citoyens, associée aux attentes réciproques de participation des collaborateurs, impacte en effet les modes de faire et la manière de rendre le service public. Ainsi, au travers de l’accompagnement de la fonction managériale, c’est la capacité de résilience, d’innovation et d’adaptation de l’organisation qui se joue ! Mais changer de culture ne se décrète pas et demande du temps ! La dimension culturelle et sociologique de l’organisation doit impérativement être prise en compte car elle est une variable déterminante de sa capacité d’innover. Cela d’autant plus que la culture politico-administrative des collectivités est traditionnellement tournée vers la prudence et les normes tandis que la démarche d’innovation repose au contraire sur la prise de risques, la créativité et l’incertitude !

 

 

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