L’ŒIL DE L’EXPERT

 

« La crédibilité des écoles des cadres repose sur leur capacité à influer concrètement sur le logiciel managérial »

24/09/2020 | par Coralie Charles | Toute l'actualité

Capture d’écran 2020-09-17 à 18.46.02 ©Lettre du Cadre

Les écoles internes de management : réel levier pour accompagner la transformation des organisations ou faux-semblant ? Émilie Baudet, directrice associée du cabinet Cap Nova, nous livre son analyse à l’aune des témoignages récoltés auprès de plusieurs collectivités.

Lire les articles précédents :
- Écoles des cadres : une nouvelle ambition pour la fonction managériale
- Les école des cadres au service de la transition managériale
- Quand les écoles permettent d’aligner besoin, valeurs et projet

 

 

Les dispositifs d’écoles de cadres sont ils réellement utiles et pertinents pour répondre aux défis actuels des collectivités 

Oui, profondément. L’intention qui consiste à se préoccuper des managers et par extension des agents est éminemment pertinente. Réfléchir à l’organisation du travail, à l’efficacité individuelle et collective, au développement des talents, aux équilibres vie professionnelle-vie personnelle, au bien-être de manière générale est à mon sens un incontournable et tous ces sujets sont corrélés au management. Pour enfoncer le clou, je dirais même que c’est une erreur stratégique et morale que de ne pas aborder ces questions-là aujourd’hui quand on est dirigeant public.

 

« Les managés sont les principaux concernés, ils sont d’ailleurs en général très demandeurs ! » 

 

D’autant plus que le principe dit de « symétrie des attentions » a démontré que l’enjeu est autant interne qu’externe, contrairement à ce que l’on pourrait penser. Pour faire court, selon les études scientifiques menées sur le sujet, l’attention portée aux collaborateurs en interne (qualité du management, bienveillance…) se retrouve de manière symétrique dans les relations externes avec les habitants (qualité du service rendu, amélioration des relations usagers…). Autrement dit, dans la mesure où le soin accordé est authentique et efficace, les collaborateurs se déclarant plus satisfaits sont également mieux disposés dans leur accueil, et leurs relations aux usagers. Cela entraînant par voie de conséquence une amélioration significative de la perception par les citoyens de la qualité du service rendu. Les enjeux sont donc multiples : humains, relationnels, professionnels, et politiques !

 

Donc, vous ne percevez aucun travers, aucun obstacle ?

Il est clair qu’une certaine vigilance reste de mise. D’abord, les expérimentations menées actuellement par quelques collectivités pionnières souffrent encore d’une faiblesse dans l’évaluation de ces initiatives et de leur portée concrète. Celle-ci est pour le moment plus quantitative (nombre de participants) que qualitative (effets réels ressentis) et en cela ces dispositifs sont encore jeunes et fragiles. Pour que leur pertinence soit reconnue par tous, il est impératif de muscler les retours d’expérience et les indicateurs de réussite pour procéder à une démarche évaluative de qualité et ainsi s’inscrire dans une logique d’amélioration continue.

 

Pour faire sens, c’est tout l’écosystème des managers qui doit bouger, au risque de décourager sinon les plus motivés.

 

Ensuite, la crédibilité de ces dispositifs repose sur leur capacité à influer de manière concrète sur le logiciel managérial : les pratiques, les comportements, les modes de fonctionnement… En cela, il est absolument nécessaire que les managers comprennent le bénéfice à changer, vraiment et profondément. Et ce n’est évidemment pas si simple de bousculer des habitudes vieilles de plusieurs décennies. La gadgétisation n’est jamais loin, il faut rester en éveil.

 

Vous ne parlez pas beaucoup des élus, des managés et des usagers, quelle place faut-il leur accorder dans la réflexion ?

Votre question renvoie à l’approche systémique des changements. En effet, élus, agents, usagers sont concernés par ces dispositifs et l’impact recherché. Les élus ont beaucoup à gagner dans la transformation managériale, pour des raisons d’humanisme d’abord et au-delà pour bénéficier de la fameuse loi de la symétrie des attentions (cf. plus haut). Les usagers peuvent accéder à des projets mieux concertés grâce à un management plus performant et davantage tourné vers l’expérience usagers (design thinking). Enfin, les managés sont les principaux concernés, ils sont d’ailleurs en général très demandeurs !

Pour faire sens, c’est tout l’écosystème des managers qui doit bouger, au risque de décourager sinon les plus motivés. Ceci étant, pour qu’un système bouge, il faut toujours des pionniers, des poils à gratter, des audacieux qui, par effet de démonstration et par capillarité, peuvent faire basculer le jeu…

 

MINI CV
Émilie Baudet est co-fondatrice et directrice associée du cabinet Cap Nova.

 

 

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