une question d'éducation

 

Pour un management stratégique des nouveaux rythmes scolaires

18/11/2013 | par Simon Lorcy, Philippe-Emmanuel Goussard | Actualités

École_maternelle__Rafael Garcia-Suarez ©Rafael Garcia-Suarez

La réforme des rythmes scolaires impacte l'ensemble de l'environnement éducatif des enfants. Or, au-delà du temps spécifique de l'Éducation nationale, cet environnement fait intervenir une multiplicité d'acteurs, qui voient leurs rôles évoluer en profondeur. L'enjeu : passer d'un modèle où les journées restaient assez cloisonnées à une logique de fonctionnement nécessitant la plus grande complémentarité des interventions des uns et des autres.

La mise en place des nouveaux rythmes scolaires est clairement un exercice de haute voltige managériale. Comment conduire un tel changement ? Le réussir exige un peu (?) de temps et beaucoup d’intelligence collective…

 

Co-construire le projet éducatif de territoire

La réunion de trois conditions de succès s’impose :

- la qualité de la co-construction d’un projet éducatif de territoire ;

- l’évaluation complète de l’impact potentiel sur l’activité de l’ensemble des services ou structures d’éducation et d’animation ;

- la pertinence de l’organisation et du management de la démarche.

En instaurant les « temps d’activités périscolaires » (TAP), la réforme impose la nécessité de réinventer les coopérations entre temps scolaires et temps périscolaires. Le développement de cette coopération est de la responsabilité de la commune en tant que gestionnaire des écoles et des activités périscolaires.

L’un des premiers enjeux est de réussir la coordination de l’ensemble des acteurs constituant « l’équipe d’éducation et d’animation », à savoir les enseignants, les ATSEM, les agents de service et les animateurs. Les « temps d’activités périscolaires » devraient en effet ne pas être de simples temps de « garderie », mais s’inscrire dans une logique de continuité éducative pour devenir des temps éducatifs à part entière dont le contenu pédagogique doit être élaboré de concert par toutes les parties prenantes. À cette fin, les directeurs d’école et le corps enseignant doivent être pleinement associés pour favoriser la cohérence des interventions entre les temps scolaires et périscolaires.

Parallèlement, la disparition d’une matinée pour l’organisation d’activités extrascolaires (le mercredi matin ou, dans une moindre mesure, le samedi matin) entraîne un impact fort pour les communes et pour les acteurs associatifs : les premières risquent d’être confrontées à une saturation des créneaux d’utilisation de leurs équipements en raison de la refonte des plannings d’occupation des équipements et à une modification sensible de la fréquentation de certains services comme les ALSH.

De même, les associations d’animation doivent réinventer le socle des activités qu’elles sont en mesure de proposer sur les nouveaux temps libérés : le soir, après le temps scolaire ou, en journée, sur les temps d’activités périscolaires.

Les « temps d’activités périscolaires » doivent s’inscrire dans une logique de continuité éducative

Pour garantir la cohérence des solutions qui sont retenues et qui doivent être mises en œuvre par chacun des acteurs concernés, une élaboration concertée du projet éducatif de territoire s’impose : elle doit permettre d’organiser le parcours des enfants et de formaliser l’engagement des partenaires pour garantir la continuité éducative entre les projets des écoles et les opérateurs (tant communaux qu’associatifs). La co-construction du PEDT doit être envisagée comme une étape stratégique indispensable et préalable à la mise en œuvre de la réforme.

 

Maîtriser l’impact organisationnel et humain de la réforme

Au-delà des impacts sur la démarche éducative elle-même, les communes doivent prendre en compte des conséquences importantes sur l’organisation des services et sur le contenu des métiers de l’ensemble des équipes du système local d’éducation et d’animation. En termes d’emploi, la création d’une nouvelle demi-journée doit, tout d’abord, s’accompagner d’une réflexion sur les prestations de service que la commune souhaite offrir aux familles : accueil périscolaire du matin, restauration scolaire le mercredi midi, pour tous les enfants ou seulement ceux inscrits en ALSH l’après-midi… ?

Apporter les réponses à ces questions implique, préalablement, d’évaluer précisément les besoins en temps d’intervention des différents métiers concernés, les possibilités d’augmentation des temps de travail de certaines catégories d’agents et in fine les besoins en recrutement. À cet égard, dans un contexte de grande segmentation de la journée scolaire pour bon nombre de professionnels, la collectivité doit faire face à un enjeu de gestion des ressources humaines : répondre à une multiplicité de besoins épars d’intervenants sans prendre le risque de développer la précarité des emplois par le recours à des agents employés sur des créneaux horaires étroits.

En termes d’organisation, plusieurs impacts sont également à anticiper en les évaluant a priori de manière la plus précise possible. Il s’agit en effet de constituer une véritable équipe d’éducation et d’animation en fédérant tous les professionnels et en mettant donc fin aux cloisonnements « métiers » au sein et autour des écoles : les ATSEM ont un rôle réaffirmé auprès des enseignants mais ils doivent aussi intervenir sur les temps d’activités périscolaires ; les animateurs doivent se saisir des nouveaux temps d’activités ; les agents de restauration et les agents d’entretien doivent également être pleinement intégrés puisque davantage au contact des enfants que par le passé. Le besoin nouveau de pilotage de ces collectifs professionnels supposant une coordination en continu des métiers, notamment avec les directeurs des écoles et les enseignants, constituent ainsi des défis importants pour la structure organisationnelle et managériale, à travers – tout particulièrement – les services enfance-éducation des collectivités, en première ligne pour la conduite de la réforme.

Enfin, il s’agit de régler un point non négligeable : celui de l’utilisation des locaux. La demi-journée additionnelle se traduit en effet par une période plus longue d’occupation des écoles. Dès lors, les services de restauration et d’entretien de ces locaux devront s’inscrire dans une nouvelle logique de travail : un fonctionnement par équipe (matin et soir) doit sûrement être privilégié afin de compenser la perte de cette demi-journée, jusqu’alors si utile pour la maintenance et l’entretien des écoles.

 

Conduire la démarche comme un projet complexe

La conception et la mise en place de la nouvelle organisation de la scolarité et des activités périscolaires est à l’évidence un projet complexe :

- il faut envisager et évaluer différents scénarios d’offre et d’organisation dont les incidences pédagogiques, humaines, financières et organisationnelles peuvent être particulièrement importantes ;

- il convient de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés autour d’une ambition commune (le projet éducatif de territoire), alors que chacun aujourd’hui ne fait pas valoir les mêmes attentes et la même conviction ;

- il faut écouter, consulter et informer des parents d’élèves parfois perplexes et souvent perdus face aux changements qu’induisent potentiellement pour eux les différentes solutions de mise en œuvre de la réforme ;

- il s’agit d’engager l’ensemble des services de la collectivité impactés de manière directe (les services de l’enfance et de l’éducation, mais aussi les services de la culture et des sports…) ou indirecte (la DRH, les finances, les bâtiments, les transports…) dans la mise en place d’une nouvelle organisation mais aussi d’une nouvelle conception de la responsabilité de tous dans l’accompagnement et la prise en charge des enfants scolarisés ;

- il est nécessaire de mettre en place de nouveaux collectifs de travail, de nouvelles missions là où, jusqu’alors, prévalait une forte segmentation des interventions des services et des personnels.

De par l’ampleur de ces différents « chantiers » à réaliser, la démarche qu’il s’agit de conduire s’apparente un « cas d’école » de projet complexe de changement.

Rechercher et trouver les nouvelles équations
La mise en place des nouveaux rythmes scolaires doit être envisagée comme la conduite d’un projet complexe. Elle doit aussi être appréhendée comme un changement à conduire dont la réussite ne réside pas seulement dans la définition de quelques solutions d’adaptation de la « structure organisationnelle » des services d’éducation et d’animation périscolaire. La réforme suppose, au-delà de cela, une évolution sensible des modes de travail dans plusieurs métiers de la collectivité et une mutation profonde des repères et cultures professionnels de plusieurs catégories d’agents qui doivent s’approprier une nouvelle approche de leurs responsabilités et engagements. En cela, la réussite de la démarche suppose de faire valoir et partager le besoin de changer, de rechercher et de trouver les nouvelles « équations » qui rendront la réforme comprise et acceptable pour tous les acteurs concernés qu’il va sans doute falloir envisager d’accompagner dans la durée. 

 

Un nécessaire management en « mode projet »

Dès lors, plusieurs collectivités qui se sont engagées dans la mise en œuvre de la réforme des rythmes scolaires ont recours à une organisation et pour piloter et mettre en mouvement le système d’acteurs à mobiliser.

Le « projet » donne alors lieu à la mise en place d’une organisation ad hoc permettant :

- de conduire un diagnostic partagé des enjeux et impacts potentiels de différents scénarios susceptibles d’être envisagés ;

- de mettre en place les différentes instances de décision, de pilotage et de travail garantissant la meilleure gouvernance de la démarche et organisant les lieux et temps de coproduction ;

- de mobiliser une équipe-projet réunie autour d’un chef de projet dont on veillera à permettre l’investissement-temps suffisant pour conduire la démarche ;

- d’organiser le déroulement du projet en définissant ses étapes, les temps de production, de validation et de communication interne et externe ;

- de définir les modalités de pilotage, de reporting et d’évaluation du projet.

Mettre en œuvre les nouveaux rythmes scolaires à la rentrée 2013 ou préférer attendre 2014 ? À l’évidence, la question a pris une dimension avant tout politique. Elle est pourtant aussi posée aux cadres dirigeants des collectivités : la réponse est en effet aussi managériale. Elle dépend de la capacité des managers à conduire, dans le temps nécessaire, une démarche en profondeur qui suppose la construction d’un projet partagé, une évaluation de la pertinence et des impacts de différents scénarios de solutions, le recours éventuel à des expérimentations, des temps de coproduction et de consolidation.

La mise en place des nouveaux rythmes scolaires doit être envisagée comme une démarche stratégique de longue haleine : les rentrées scolaires de 2013 ou de 2014 n’en seront que des étapes…

Approfondir le sujet

Les auteurs

Philippe-Emmanuel Goussard,
cofondateur de Public DG, intervient en accompagnement et conseil auprès des managers de projets complexes dans le secteur public.

Simon Lorcy,
consultant au sein du cabinet ENO Conseil, conduit des missions de conseil auprès de villes engagées dans la mise en œuvre des nouveaux rythmes scolaires.

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