GÉOMÉTRIE ÉLÉMENTAIRE

 

Évaluez la qualité de votre management

22/02/2017 | par Philippe Dressayre | Management

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Les directions générales ne veulent plus se contenter de juger la seule aptitude de leurs cadres à remplir leurs objectifs opérationnels. Ce qui était encore rare se développe : la capacité à insuffler une vraie qualité managériale devient un élément central de l'évaluation. Reste à savoir sur quels critères juger.

Article publié le 7 juillet 2014

 

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Les directions générales de services des collectivités accordent une importance de plus en plus grande à la qualité du management des femmes et des hommes, tout au long de la ligne hiérarchique. Ainsi constate-t-on un intérêt croissant des DG pour le recours à des dispositifs d’évaluation des managers et de leur management, avec plusieurs intentions : la volonté de reconnaître le management comme une dimension à part entière de la mission des encadrants, le besoin d’anticiper les risques de dégradation du climat social, la nécessité de mettre sous contrôle les leviers de la performance collective que constituent le développement personnel et la satisfaction au travail des agents de la collectivité.

Les directions générales qui s’engagent dans cette évaluation du management estiment en effet que l’atteinte des objectifs d’action fixés à chaque unité (pôle, direction, service,…) ne peut plus constituer le seul critère d’appréciation de la contribution des managers : l’évaluation de la manière dont les équipes sont dirigées et accompagnées pour atteindre ces objectifs devient aussi importante si l’un des enjeux du management est bien, aussi, de garantir, de manière durable, l’épanouissement, l’adaptation et la motivation des personnels.

 

L’atteinte des objectifs d’action fixés à chaque unité ne peut plus constituer le seul critère d’appréciation de la contribution des managers.

 

Parmi les expériences d’évaluation de la qualité du management, encore assez rares mais qui tendent à se multiplier, se distinguent deux approches différentes mais complémentaires :
- la première s’attache à mesurer collectivement l’impact du management sur la satisfaction au travail, le climat interne et la mobilisation des équipes ;
- la seconde est individualisée : elle vise à faire du management un sujet objectivé de fixation d’objectifs et d’évaluation de chaque encadrant.

 

L’évaluation à 360° du management

Les baromètres managériaux mis en place dans certaines collectivités prennent la forme d’un dispositif d’écoute des managés sur leur satisfaction quant à la façon dont ils sont managés.

D’un dispositif à l’autre, les domaines de l’évaluation de la qualité du management varient. Mais, ils ont généralement trait aux facteurs de la motivation au travail, aux leviers de l’engagement individuel sur les objectifs collectifs, à l’appropriation des principes et valeurs de l’administration, à la lisibilité des messages du management, à la qualité du face-à-face managérial avec le supérieur hiérarchique, au niveau de satisfaction à l’égard de la gestion des ressources humaines et à l’appropriation des chantiers de changement.

Ces critères d’appréciation du management ont tout d’abord trait à des dimensions comme l’intérêt du travail confié, la satisfaction à l’égard des relations dans le travail, l’image de l’employeur (et des décideurs) ou la reconnaissance et l’équité de traitement (qui ne se résume pas à la rétribution/rémunération). Les constats sont, sur ces critères, assez récurrents : si l’intérêt du travail et les relations au travail (avec les collègues, les usagers, les partenaires) sont en général positivement appréciés, les déceptions les plus fréquentes concernent la reconnaissance par la hiérarchie et la confiance dans les décideurs.

 

Il est important de donner aux collaborateurs des occasions de s’exprimer sur la manière dont ils sont managés.

 

Cette évaluation s’avère indispensable au développement d’un vrai pilotage du management. Les expériences en la matière montrent combien il est important de donner aux collaborateurs des occasions de s’exprimer sur la manière dont ils sont managés. Ce type de démarche dote en effet les équipes de direction d’informations objectivées sur le degré de motivation des personnels, sur leur niveau d’engagement autour des objectifs de la collectivité et sur l’impact des leviers de management actionnés ; répétée régulièrement, elle permet de mesurer les évolutions dans le temps et l’effet des actions conduites par les managers.

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La fixation individuelle d’objectifs de management et leur évaluation

La seconde approche est plus individualisée : l’évaluation de la qualité du management suppose celle des postures et pratiques de chaque encadrant. Elle conduit à ce que le management fasse l’objet d’un échange annuel entre chaque manager et son responsable hiérarchique. Dans les collectivités engagées dans cette voie, cet échange a lieu soit lors d’un entretien spécifique à mi-année, soit lors de l’habituel entretien professionnel annuel. Dans les deux cas, il s’appuie sur une grille d’évaluation ad hoc. Comme l’illustrent les trois exemples suivants.

Ainsi, dans un conseil général, le dialogue managérial annuel conduit à fixer à chaque manager des objectifs individuels sur 5 dimensions :
- la maîtrise des règles de fonctionnement collectif ;
- le suivi et le soutien de l’activité de chacun des n-1 ;
- le développement des compétences des collaborateurs ;
- le pilotage, l’animation et le contrôle de l’activité de l’équipe ;
- l’organisation et le développement personnels du manager.

Dans une communauté d’agglomération d’Ile-de-France, une charte se décline en valeurs, principes et engagements du management. Le pilotage de la qualité du management définie dans cette charte passe par la réalisation d’entretiens annuels de fixation d’objectifs et d’évaluation des comportements managériaux de chaque encadrant sur la base des 7 principes affichés dans la charte :

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Dans une ville du grand ouest enfin, ce temps de l’évaluation et de la fixation d’objectifs du management est structuré de façon à permettre un échange le plus factuel possible. Il donne lieu à un « contrat de progrès » entre le manager et son supérieur hiérarchique en 4 points, comme le montre la grille suivante :

 

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Dans cet exemple, l’objectif de management doit être accompagné d’un plan d’actions définissant successivement l’objectif de progrès, un engagement sur des actions concrètes, les indicateurs de réalisation et les modalités d’appui du n + 1.

L’intérêt de ces démarches est évident. Elles répondent en effet à trois enjeux très concrets pour les équipes de direction générale dans les collectivités, aujourd’hui :
- faire que la qualité du management soit reconnue comme la première contribution attendue des encadrants ;
- en faire un critère d’évaluation objectivable au même titre que la réalisation des objectifs fixés aux équipes ;
- considérer que le manager n’est pas seulement un expert encadrant des équipes mais avant tout un leader capable de favoriser l’engagement de ses collaborateurs.

Dans un contexte de tension de plus en plus forte sur les ressources humaines mobilisables, la qualité du management devient en effet un des leviers essentiels de la performance collective.

 

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