Au-delà de la GPEC

Article publié le 11 mars 2015

Les professionnels de la RH devront faire face à de nouveaux enjeux qui se dessinent dans la FPT. Le rapport annuel sur l'état de la fonction publique 2012 le souligne : la FPT vieillit. Près de 35 000 titulaires partent à la retraite chaque année et la moyenne d'âge des agents était de 43 ans en 2011, et même de 48 ans, dans certaines collectivités.

Ce constat est confirmé par un autre chiffre : la part des plus de 50 ans était fin 2011 de 33 % des titulaires et ce chiffre s'accroît. À cela s'ajoutent les perspectives de départ à la retraite plus tardif, du fait des réformes récentes : pour certains agents nés après 1975, les possibilités de partir avec un plein traitement ont été repoussées entre 65 et 69 ans, selon leur date d'entrée dans la vie active.

Agents, cadres et professionnels de la RH doivent donc anticiper la gestion de ce vieillissement et l'augmentation de la durée de cotisation afin d'assurer l'employabilité des agents tout au long de leur carrière.

Un revirement dans la culture des collectivités

On néglige souvent qu'au-delà de 50 ans, les perspectives d'évolution des carrières et des rémunérations sont moindres, les limites physiques apparaissent et des fragilités se créent. Pour l'employeur, la question se pose aussi : quel « sort » réserver à ces agents qui sont à cinq ou dix ans de la retraite, dans des emplois utiles à l'administration, en valorisant leur expérience, mais adaptés à leur âge et à leurs contraintes.

D'autant qu'en parallèle, on dénombre 3,5 jours de formation par an et par agent dont 2,1 pour les catégories C, un chiffre largement insuffisant pour envisager de répondre aux besoins d'une reconversion professionnelle. Quant aux 22,3 jours d'absence par an pour raison de santé, ce chiffre est trop important et il s'accroît comme celui du nombre de demandes de reclassement pour les agents de catégorie C.

Quel « sort » réserver à ces agents en valorisant leur expérience, mais adaptés à leur âge et à leurs contraintes ?

Il devient donc incontournable de travailler sur le projet professionnel des agents, car il semble illusoire d'imaginer que tous nos ouvriers des services techniques, nos agents de la petite enfance ou de la PM et autres professions restent à 100 % de leur capacité physique entre 55 et 65 ans.
Un seul but donc : aller au-delà d'une démarche GPEC, dont l'appropriation des projets professionnels devient un outil préventif incontournable. Le dispositif est fastidieux à entreprendre, car il nécessite une véritable projection sur l'avenir. Il s'agit d'entamer une logique managériale de développement des compétences, ce qui implique de revisiter l'ensemble des modes de pensée. Les managers comme les agents devront redéfinir la façon de se projeter dans le travail à plus long terme. Mais c'est grâce à ce revirement dans la culture territoriale que les dirigeants et les élus aboutiront à un dispositif stratégique qui permettra de contenir le phénomène croissant de reclassement, d'arrêt maladie, d'aménagement de poste, alors qu'un effort est déjà fait pour contenir la masse salariale et les effectifs.

D'abord définir sa politique RH

Une bonne politique de ressources humaines doit être formalisée et ses orientations déclinées en objectifs, en lien avec la stratégie de la collectivité, les projets, l'organisation des services, l'évolution des besoins de la population, les compétences des agents et la culture de la collectivité. Elle sert à donner du sens et de la cohérence aux actions menées, notamment sur un sujet aussi sensible que le reclassement des agents et le maintien dans le poste de travail. Pour cela, il faut déterminer la logique qui compose cette politique de prévention, ce qui passe par un travail sur les projets professionnels.

On s'exprimera en termes de métiers sensibles et prioritaires ainsi que de compétences clés. Pour cela, il faut débuter par la mise en place de la cartographie des métiers de sa collectivité, mettre à jour les fiches de poste et utiliser les entretiens annuels d'évaluations. Cela donne les premiers outils permettant de faire l'état des lieux. Nous identifions les métiers avec des risques d'inaptitude et agissons sur les conditions de travail de ceux-ci. Cela peut conclure par à un dispositif d'accompagnement aux projets professionnels. Le projet professionnel devient alors un outil permettant d'accompagner l'agent dans une reconversion plutôt que d'attendre la nécessité d'un reclassement.

Le projet professionnel devient alors un outil permettant d'accompagner l'agent dans une reconversion plutôt que d'attendre la nécessité d'un reclassement.

Souvent utilisé, le reclassement revient en effet à limiter les agents dans leur reconversion, conduisant l'agent à être intégré dans une nouvelle filière, et plus généralement à passer de la filière technique à la filière administrative. Ainsi, un maçon ayant des restrictions de santé, qui pouvait devenir gardien dans sa propre collectivité ou ailleurs, sans perdre le bénéfice de sa filière, se retrouve privé de cette hypothèse en cas d'inaptitude et de reclassement vers la filière administrative.

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L'élaboration du projet professionnel

Le projet professionnel est l'outil d'accompagnement. Il peut s'appuyer préalablement sur un bilan de compétences, ou, à défaut, uniquement sur les entretiens annuels d'évaluation. Cela peut se faire dès 45 ans. Il recense les postes disponibles dans sa collectivité, mais aussi dans d'autres collectivités ou fonctions publiques, en s'appuyant notamment sur la bourse de l'emploi des trois fonctions publiques. Il prépare à la mobilité car les pistes peuvent donc s'orienter en dehors de sa collectivité. Il indique le plan de formation à suivre car apprendre un métier, cela ne se fait pas en deux ou cinq jours au titre de la formation professionnelle. Cela nécessite dans de nombreux cas de prendre un congé formation pour acquérir un diplôme, une qualification ou une certification, ou éventuellement entamer une démarche de VAE.

Il fixe également un calendrier à travers un contrat avec l'agent et des échéances.

Il peut proposer des accompagnements, comme le tutorat ou des mises en immersion professionnelle, pour découvrir des métiers. Ainsi, on organise la transmission des savoirs et des compétences. Il présente enfin l'enjeu et le coût pour l'administration, afin d'une part que l'agent soit conscient que cette opportunité n'est pas gracieuse, d'autre part pour que la collectivité budgète cette démarche.

Cependant, pour ce faire, il faut développer le management intergénérationnel pour mieux prendre en compte cette nouvelle spécificité.

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Employabilité avant tout

Les enjeux de cette démarche sont clairs : la professionnalisation des agents s'éloignant de leur emploi et le développement des compétences associées ; la mobilité de ces agents qui accroîtra les opportunités dans d'autres collectivités ou fonctions publiques, entre pénurie d'emploi dans certains secteurs, départs à la retraite, reclassement, transfert de compétences entre collectivités ou État-collectivités.

Pour les défenseurs du service public en régie directe, cela devient un enjeu. Car nombreuses sont les collectivités qui, pour ne plus faire face à ces risques ou abus de la part de certains agents, s'orientent vers des DSP ou des marchés publics pour exécuter certaines tâches. Nous le percevons depuis longtemps avec la restauration scolaire, les équipements sportifs, les crèches, etc. À ce rythme, demain nous aurons une fonction publique de cadres et de gestionnaires de marchés dont les missions seront de suivre des entreprises et des projets.

Objectif : employabilité
Cette approche renvoie à la notion d'employabilité de l'agent dans un marché de l'emploi territorial de plus en plus concurrentiel. Ainsi l'agent doit développer des compétences pour conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau. Ce qui suppose d'identifier les emplois de demain (les emplois émergents et les profils requis), ses compétences et ses capacités d'adaptation personnelles, les moyens de formation et d'acquisition de compétences disponibles, les opportunités de carrière et de mobilité et ses aptitudes à la mobilité géographique et fonctionnelle.