Autant de nouvelles procédures que de nouvelles collectivités

Comment s’adapter à cette nouvelle configuration de collectivités élargies ? En tout premier lieu, on assiste à de grandes variétés de montages en matière de gouvernance.

« Act local, think global »

Par exemple Carcassonne ou, dans un tout premier temps, Dreux, ont expérimenté des assemblées territoriales consultatives combinées à une territorialisation des effectifs.

Cette solution, aux risques centrifuges réels, permet pourtant, pour certaines compétences (sous réserve d’une réelle identification budgétaire), d’agir localement pour des questions de proximité.

Selon l’adage anglo-saxon bien connu « act local, think global ».

Comités consultatifs ouverts

Pour les mêmes raisons, nombre de territoires ont remplacé leurs commissions par des comités consultatifs ouverts à des conseillers municipaux non-élus communautaires.

En effet, il s’agit :
- de prendre en compte le fait que de nombreuses communes ont un ou deux délégués qui ne peuvent siéger partout ;
- de combler le fossé entre communes et communautés en multipliant les personnes qui, au sein du conseil municipal, sauront ce qui « se passe à la communauté » et pourront en relayer l’information.

A l'usage, les risques d’alourdissement des procédures ne se révèlent pas être des défauts à sous-estimer…

Cela dit, le risque des commissions ou comités pléthoriques, de vexation des maires (qui, du coup, voient leurs adjoints parfois mieux informés qu’eux…) ou d’alourdissement

des procédures ne se révèlent pas être, à l’usage, des défauts à sous-estimer…

Simple et efficace

Plus simple et plus efficace, pour éviter les critiques faciles des communes et les vexations inutiles, et pour fluidifier, aussi, les relations, nombre de communautés et de métropoles mettent en place :
- des référents administratifs de la communauté dans les communes. Ils interviennent dans le cas où, par exemple, un usager signale un problème auprès de sa commune. Un des représentants de cette dernière doit bien connaître l’organigramme de la communauté de communes, ou un de ses interlocuteurs, pour faire vite le lien. Pour cela, ce représentant doit donc aussi être associé à certaines réunions ;
- des informations des maires (SMS bien souvent) sur les programmes de travaux ou autres (surtout pas d’informations noyées dans de longs comptes rendus que nul ne lit. On peut, ici, citer les évolutions à Bar-le-Duc par exemple) ;
- une réunion annuelle de tous les élus du territoire pour faire le point sur les projets communautaires, faire remonter des demandes… et surtout pour casser le mythe facile et répandu d’une communauté distante et « techno » ;

Un « club des DG » peut se réunir très souvent pour aborder de nombreux points de la gestion locale en concertation.

- des outils d’information à la population combinant bulletins intercommunaux et communaux en un seul support (comme à Alès-en-Cévennes…) ;
- des outils de mutualisation par territoire (grand classique) qui peuvent même combiner mutualisation par territoire et mutualisation entre communes (projets à Orléans en ce sens) ;
- un « club des DG » qui peut se réunir très souvent pour aborder de nombreux points de la gestion locale en concertation (exemple de la communauté du Bassin de Thau) ou piloter collectivement les projets intercommunaux avec des résultats, en matière d’efficacité et de consensus, qui peuvent être bluffants (citons l’exemple de la communauté de communes Pays des Achards, en Vendée).

TEMOIGNAGE

« Un long travail préparatoire »
« En 2017, nous avons organisé plus de 170 réunions avec les élus, les directeurs généraux et les secrétaires de mairie, pour venir à bout de cette fusion. Elles ont servi à mettre en place de nombreux modes de gouvernance et une organisation transversale. Il y a eu des bureaux préparatoires, des comités des maires, des commissions de travail, des speed dating permettant à chaque maire de rencontrer les directeurs des différentes collectivités et de régler des problématiques, un travail mené également avec les anciens DG pour régler et anticiper certains problèmes. Le travail préparatoire était très important mais, aujourd’hui, cela nous permet de faire un peu moins d’administratif et, enfin, un peu plus de mise en œuvre du projet de territoire. »

Christophe Rivenq, DG d’Alès Agglomération et de la ville d’Alès

Proximité « anti-techno »

La plupart des communautés se sont aussi dotées, pour rassurer les communes et garantir un bon sens de proximité « anti-techno », de comités ou conseils des maires. Une telle institution :
- peut parfois être un gadget pour faire joli une fois par an ;
- ou se révéler très bloquante et lourde si le conseil des maires doit être consulté avant toute réunion du bureau comme cela s’est vu dans certains endroits ;
- voire être une instance au pouvoir réel mais subtil si, par exemple, elle peut s’auto-saisir de certains sujets et si elle est consultée rarement, mais obligatoirement, lors de grands débats comme le débat d’orientation budgétaire et les projets de délégation de service public…

Il en résulte une grande variété d’outils, de rapports centre-périphérie, de vécus et de degrés divers dans les sentiments d’appropriation des outils intercommunaux pour les élus et les cadres de l’échelon municipal…

TEMOIGNAGE

« Avoir une vision très précise des activités de chacun »
« Au moment d’une fusion, il est important d’avoir une vision très précise des activités de chacun. Nous avons pris deux mois pour analyser et lister les activités des 22 communes. Puis, nous avons placé les curseurs pour savoir quelle compétence revenait à qui. En parallèle, nous avons associé les experts pour travailler en coconstruction. Il était important de connaître le mode opératoire sur chaque territoire et d’y associer les agents de terrain. Enfin, nous avons fait attention à ne pas constituer d’équipe supplémentaire de managers. Il y a des managers matriciels avec des pôles de responsabilité qui ont une vision claire des compétences métropolitaines et communales. »

Stéphane Cadoret, DGS de Saint-Jean-de-Braye