Benoît-Meyronin
Interview publiée le 25 novembre 2015
Comment au préalable définiriez-vous cette génération Y dont on parle tant, objet de votre ouvrage ?
Tout d’abord, nous parlons plutôt de « natifs digitaux » afin de désigner plus globalement les jeunes générations connectées, celles qui se sont succédé depuis 1980. On parle ainsi aujourd’hui de génération Y, puis de génération Z, etc. Les jeunes avec qui nous avons travaillé sont âgés de vingt à vingt-trois ans et ont entrepris des études supérieures, soit dans une grande école de management, soit à l’université. Ils appartiennent donc déjà à une population bien particulière qui ne représente pas toute la jeunesse – loin s’en faut. L’objet de la chaire que nous avons bâtie avec Orange était, dans sa première phase, de mieux comprendre les représentations et les pratiques du numérique de ces jeunes. L’hypothèse initiale (apparue il y une petite quinzaine d’années) qui sous-tend l’idée d’une « génération Y » reposant notamment sur leurs usages du digital, nous voulions ainsi mieux appréhender cette réalité et, partant, son impact sur les modes de management et sur la manière de former les futurs managers.
Vous évoquez les clichés du management intergénérationnel et les clichés qui y sont associés : quels sont-ils le plus fréquemment ?
En tant que créateur et premier titulaire de cette chaire, j’ai souhaité que notre équipe de chercheurs explore cette thématique sans a priori, avec bienveillance, en travaillant avec des étudiants (et non, seulement, en les observant). Trop de travaux ou de commentaires en effet dévoilent un visage critique nourri de stéréotypes : les jeunes générations seraient moins engagées au travail, moins concentrées ou encore moins fidèles, etc. Sur l’hypothèse du multitâche, nous avons montré qu’elle était sans fondements rigoureux. Ils sont plus agiles, sans doute, dans leur capacité à passer d’une tâche à une autre, mais pas plus habiles à articuler plusieurs efforts simultanément dès lors que la tâche principale requiert un réel niveau d’attention.
Les jeunes sont conscients d’être trop connectés, qu’il y a là quelque chose de douloureusement addictif, comme ils le sont de méconnaître fondamentalement les ressorts de l’économie digitale.
Enfin, leurs représentations et leurs pratiques du numérique étaient considérées comme un acquis : très peu d’études ont réellement examiné la réalité de leurs usages et surtout ce qu’ils dévoilent de leur compréhension et de leur ressenti (oui, leurs émotions !) face au monde digital. Or, ils sont conscients d’être trop connectés, qu’il y a là quelque chose de douloureusement addictif, comme ils le sont de méconnaître fondamentalement les ressorts de l’économie digitale, ses modèles économiques et ses enjeux. De fait, ils ont du mal à connecter leurs pratiques actuelles avec ce qu’elles seront demain en entreprise, en quoi cela pourrait ou non les servir et servir leur employeur. Ils sont en demande et il nous faut donc pouvoir trouver les moyens de mieux les préparer.
Lire aussi : Quel contrat pour la génération Y ?
Quels conseils donneriez-vous pour des managers de cette génération Y ? Que faire ou pas faire ?
Il est toujours malaisé de répondre à ce type de questions : chaque manager évolue face à un public particulier dans un contexte singulier. Pour autant, nos travaux mettent en lumière des comportements d’hyper-connexion vis-à-vis desquels les jeunes eux-mêmes sont en questionnement. J’ai été frappé par leur désir de réfléchir, de prendre de la hauteur par rapport à leurs pratiques. Je dirais donc qu’il faut tout à la fois faire de cette question un sujet au sein de l’entreprise, qui s’inscrive dans une démarche globale de transformation digitale et des pratiques managériales.
Le sujet doit s'inscrire dans une démarche globale de transformation digitale et de transformation des pratiques managériales.
L’intérêt, finalement, c’est qu’elle amène à renouveler des thématiques fort anciennes du management : le besoin de reconnaissance, l’articulation entre les sphères privées et professionnelles, la capacité à participer à des dynamiques de transformation, la cohabitation entre les générations ou encore la coopération au sein de l’entreprise. En ce sens, ils nous challengent car leurs pratiques et leurs attentes nous contraignent à développer de nouvelles formes de réponses. À mon sens, ils sont plus exigeants vis-à-vis du monde du travail et de leurs managers et c’est une bonne chose !
Les jeunes de la génération Y attendent ainsi plus de reconnaissance (et plus rapidement), plus de feedback, de marge d’initiative et un réel développement de leurs compétences et donc de leur employabilité. Ils veulent de la visibilité, un horizon professionnel qui leur dise comment (et où) ils seront dans trois ans, cinq ans, etc. Mais n’est-ce pas, pour le moins, légitime ?
La posture managériale adaptée consiste donc à les former, tout en apprenant d’eux, à leur faire confiance aussi. Ils ont un besoin de transparence et de dialogue sans doute plus fort et c’est en phase avec une société elle-même plus défiante et en attente de pratiques moins opaques. Il faut l’entendre pour faire évoluer nos pratiques de management, de gestion des RH… Ensuite, il est important de considérer que la frontière entre les sphères intimes et professionnelles reste un fantasme et que leurs besoins de connexion permanente avec leurs proches n’ont rien de bien neuf : il est seulement rendu possible par les réseaux sociaux et les outils globalement disponibles aujourd’hui. Cette part de l’intime sur le lieu de travail, cette recherche renouvelée d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée interpelle là encore nos organisations, leurs modes de travail et de management.
Lire aussi : Dans le management, il faut savoir s'appuyer sur les atouts de la génération Y
Des cas d’entreprise complètent votre ouvrage. Avez-vous en tête un exemple précis ?
Il me semble que BNP Paribas Cardif, à travers la mise en place d’un « Cardif Lab’» dédié à la mise en valeur du numérique et de ses applications possibles dans l’univers de l’assurance et des services à la personne, mais aussi de ses pratiques de reverse mentoring (par exemple, un jeune collaborateur vient coacher un dirigeant moins aguerri en matière de réseaux sociaux) et de son programme de transformation digitale, pourrait inspirer d’autres entreprises.
