Bertrand Duséhu : « Vive le manager de proximité ! »

Bruno Cohen-Bacrie

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Bertrand Duséhu : « Vive le manager de proximité ! »

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Un manager est utile et efficace quand il est dans la proximité. Quoi de plus évident ? Sauf que dans la pratique, ce n’est pas aussi simple, selon Bertrand Duséhu. Parce que la vraie proximité, pour être efficace, oblige à sortir de la zone de confort de la simple légitimité hiérarchique. Il faut jouer sur ses qualités naturelles. Plus difficile, mais ô combien plus porteur.

Comment décririez-vous ce manager de proximité ?

Le manager de proximité est une interface entre deux mondes, le monde de la « production », au sens large du terme, et le monde de la maîtrise. C’est donc une personne qui doit composer avec deux réalités parfois opposées : la réalité de la maîtrise qui fonctionne à partir d’une logique projet et qui se confronte à une logique individuelle qui est la réalité de l’équipe. Ainsi, le manager de proximité doit avoir capacité à manager un projet avec une équipe comme si celle-ci était une seule entité et, en même temps, il doit avoir la capacité à manager des individus afin d’en tirer le meilleur, donc il doit manager l’intelligence collective.

En plus d’être des interfaces, les managers de proximité proviennent, pour la majeure partie d’entre eux, du monde de la « production ».

Ce dernier point est crucial, car manager des intelligences individuelles pour en faire une intelligence collective est une chose à laquelle aucun manager de proximité n’est préparé, pas même souvent les managers de strates supérieures. Pourtant, c’est à ce niveau qu’il faudrait être le plus vigilant afin de tirer le maximum de chaque collaborateur. En plus d’être des interfaces, les managers de proximité viennent, pour la majeure partie d’entre eux, du monde de la « production ». Parmi les managers de proximité,  une majorité de personnes, hélas, n’ont pas d’emblée une stature managériale ; certains l’acquièrent au fil de l’expérience et des formations, mais il n’est pas rare de voir des managers, même en fin de carrière, qui subissent plus leur mission qu’ils ne la maîtrisent.

Et les trois sources d’autorité que vous relevez ?

La première source d’autorité, l’autorité structurelle qui provient du statut, du rôle du manager, n’est quasiment d’aucune utilité pour un manager de proximité, excepté si sa hiérarchie le légitime dans sa fonction aux yeux des collaborateurs. Néanmoins, ce type d’autorité ne suffit pas au manager de proximité pour avoir de l’autorité sur ses collaborateurs.
La seconde source d’autorité, l’autorité sapientale, est très importante pour le manager de proximité. C’est l’autorité qui provient de son savoir, de son expérience, de son expertise métier, elle est aussi appelée autorité de la compétence. Avec cette autorité, le manager, qui est donc aussi un expert métier, ne peut pas être remis en question par ses collaborateurs puisqu’il est capable d’en savoir autant, voire plus qu'eux. Ce poids du savoir lui donne un pouvoir indéniable, mais qui n’est pas suffisant pour diriger une équipe.

L’autorité éthique ou morale provient des qualités intrinsèques du manager.

La troisième source d’autorité est celle qui est la plus importante et la plus utile pour manager l’intelligence collective. Et malheureusement, c’est celle qui fait le plus défaut aux managers de proximité, c’est l’autorité d’ascendant personnel : la capacité à influencer naturellement les gens. Cette autorité possède deux composantes qui peuvent être autonomes ou peuvent s’ajouter, la première, c’est l’autorité charismatique, ce charisme que peu de managers de proximité possèdent. La seconde composante, c’est l’autorité éthique ou morale qui provient des qualités intrinsèques du manager : sens de l’équité, sens de la parole, capacités relationnelles, sens de l’écoute, etc., qu’un manager de proximité doit essayer de développer eu maximum.

Pouvez-vous revenir sur les quatre attitudes de base managériale ?

Les quatre attitudes de base proviennent de la perception que le manager a de lui-même dans l’absolu : est-il fondamentalement coopératif, c’est-à-dire capable de fonctionner de manière positive selon les circonstances et avec tous les types de personnalité, prenant des décisions réfléchies ? ou bien est-il fondamentalement survalorisé, se croyant mieux et meilleur que les autres, cherchant la plupart du temps à avoir l’ascendant, voire le pouvoir sur autrui, prenant des décisions sans réflexion préalable ? ou encore est-il fondamentalement dévalorisé, doutant tout le temps de lui et trouvant toujours que les autres sont mieux ou meilleurs que lui, ayant souvent peur de prendre des initiatives ou des décisions ? ou, en dernier lieu, est-il fondamentalement nihiliste, c’est-à-dire bloqué dans un système de pensée (auto) destructeur, oscillant entre excès de confiance et doute, avec toujours de l’agressivité dans tous ses comportements ?

Il faut toujours avoir à l’esprit que l’être humain est un système ouvert en perpétuelle évolution, qu’il est toujours possible donc de le faire changer.

Chaque attitude est la résultante des expériences de vie de la personne depuis les débuts de son éducation, avec plus ou moins de fluctuations pour certains en fonction des expériences vécues, avec une constante pour d’autres qui garderont une attitude prédominante toute leur existence. Il y a toujours moyen pour un manager de comprendre quelle est son attitude de base avec ses points forts et ses points faibles et de tenter de travailler cette attitude afin qu’elle soit moins handicapante, voire de trouver le moyen de fortifier son attitude positive. Il faut toujours avoir à l’esprit que l’être humain est un système ouvert en perpétuelle évolution, qu’il est toujours possible donc de le faire changer. La seule limitation est qu’il veuille changer lui-même, c’est une des bases du management : un manager n’a aucun moyen de faire changer l’autre si l’autre ne veut pas changer. En revanche, un manager habile peut créer un environnement où l’autre pourra trouver matière à changer.

Bien choisir « son » manager de proximité
Le premier conseil est de bien le choisir, de le promouvoir en ayant des certitudes sur ses capacités managériales.
Ensuite il faut lui donner un minimum de formation à la gestion d’une équipe, voire plus si possible, et si l’on a des doutes, ou si l’on veut mettre toutes les chances de son côté, la meilleure chose est qu’il soit supervisé dans ses premières semaines ou ses premiers mois de fonction par son hiérarchique ou par un pair.
L’hérésie prédominante est encore trop souvent de promouvoir une personne en la laissant se débrouiller toute seule. Pourtant le management étant largement une affaire de bon sens, il serait bon que les managers qui promeuvent, fassent eux aussi preuve de bon sens et de pragmatisme. Le pragmatisme n’est pas une de nos qualités et le management en France souffre encore trop du poids de pratiques dépassées depuis longtemps et qui ont bien du mal à évoluer.

Quels conseils donneriez-vous pour faire vivre une équipe ?

Le premier conseil, primordial à mes yeux, est de créer une réelle synergie d’équipe où les personnes sont capables de travailler de manière complémentaire et, le cas échéant, de s’opposer entre eux sans entrer en conflit. Pour réussir cela, le manager doit associer le plus possible les collaborateurs à la résolution des problèmes, à des décisions même, le travers pour les managers de proximité étant de croire que, si une décision a été prise de manière collégiale, il perd alors son managership, ce qui est faux. Une décision collégiale doit être comprise comme une concertation qui permet au manager de prendre sa décision. La communication est aussi un point essentiel. Toutes les occasions de communiquer doivent être saisies, de la délégation à la résolution d’un problème, ou même devant la machine à café. Le manager doit aussi être capable de féliciter et de réprimander à bon escient : féliciter même si des collaborateurs peuvent entendre et réprimander en tête à tête afin de ne pas ajouter une blessure psychologique à la remontrance. Plus les individus deviennent acteurs de leur mission, plus l’équipe sera performante.

Bertrand Duséhu est consultant, formateur en RH et management depuis 25 ans et fut manager dans une entreprise durant dix ans. Formé à la psychologie sociale, il mène, en plus de sa fonction de consultant-formateur, des expériences atypiques afin d’élargir sa palette de compétences : enseignant en communication dans une université de technologie, réinsertion de détenus dans une maison d’arrêt, management interculturel avec leurs gardiens, formation de managers africains au Cameroun, passation de bilans de compétences au profit d’handicapés mentaux légers, resocialisation de chômeurs de (très) longue durée, etc.

A lire : "Le manager de proximité, Au cœur de la performance de l’entreprise", Gereso éditions, 2015.

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