Comment gérer la charge émotionnelle du management ?

Nous vivons dans des sociétés à susceptibilité illimitée, nous sommes submergés par les émotions. L’information en continu et les réseaux sociaux renforcent le potentiel émotionnel des événements et les émotions médiatisées constituent parfois l’angle privilégié de traitement des sujets d’actualité. La parole est donnée aux victimes, qui ont toujours raison : l’émotion donne raison, petit paradoxe sémantique.

Il en va de même dans les rapports sociaux et la vie quotidienne dans les organisations : il suffit de regarder l’évolution de certains conflits, la violence des mails, la rudesse des rapports interpersonnels ou les conséquences des rapports humains sur la santé pour s’en convaincre. Si au moins on pouvait réduire cela à l’action néfaste d’un management méchant sur des subordonnés gentils, ce serait plus simple. Mais ce n’est pas le cas, tous les rapports humains sont difficiles.

Les managers rêvent parfois d’une vie au travail rationnelle, où la dimension émotionnelle aurait été exfiltrée.

C’est donc un problème managérial. Les managers rêvent parfois d’une vie au travail rationnelle, où la dimension émotionnelle aurait été exfiltrée. Nous avons affaire à des adultes, ils ont signé un contrat de travail, ils connaissent les règles du jeu, ils contribuent à la banalité de la production et de la vente alors que leur vraie vie est ailleurs : les émotions devraient donc demeurer au vestiaire. Ce n’est évidemment pas le cas.

Mieux encore, les managers vivent eux-mêmes de fortes émotions. Le plus souvent, ils feignent l’insensibilité aux critiques qui leur sont faites, de la part du marteau ou de l’enclume ; on les a même enjoints de montrer toujours la sérénité authentique du chef qui rassure les équipes ! Pour sortir de ces difficultés ou commencer de le faire, il faut au moins s’entendre sur le problème et imaginer quelques pistes de solutions.

À faire
- Se former à l’intelligence émotionnelle
- Repérer ses propres émotions et discerner ce qu’elles disent de soi
- Savoir prendre du recul

Les émotions en trois questions

Il existe aujourd’hui une vaste littérature sur les émotions et en particulier l’intelligence émotionnelle ((Citons en particulier les travaux de D. Goleman.)). Sans vouloir la résumer, trois idées permettent au manager d’avancer sur le sujet avant de la consulter.

Premièrement, la personne est un être émotionnel : chacun a un potentiel à avoir des émotions, chacun a des émotions même s’il ne les exprime ou contrôle pas de la même manière. Il est donc illusoire de vouloir les ranger au vestiaire avant de rejoindre le bureau. On se leurre à imaginer pouvoir les exfiltrer, comme semblent le suggérer de nombreuses expressions qui ne choquent plus personne : « il n’y a rien de personnel », « laissons les émotions de côté », « il faut être factuel ». Cette dernière est particulièrement intéressante car, en la prononçant, on imagine en réalité qu’un même fait devrait forcément être interprété de la même manière par les parties ; il n’en est rien évidemment et le contexte émotionnel de la rencontre induit pour chacun une interprétation et des comportements spécifiques.

On se leurre à imaginer pouvoir exfiltrer les émotions en disant : « il n’y a rien de personnel », « laissons les émotions de côté », « il faut être factuel ».

Deuxièmement, les émotions s’apprennent par l’expérience. Il existe beaucoup d’émotions que nous ne connaîtrons jamais ; on peut les imaginer mais on ne les connaît qu’en vivant les situations. On peut exercer son empathie mais il est illusoire de pouvoir totalement se mettre à la place d’un autre. Quant à ceux qui s’engagent avec aplomb sur ce qu’ils ressentiront dans telle ou telle situation de la vie, qu’ils attendent d’y être pour le savoir. Heureusement d’ailleurs que les émotions s’apprennent car, sinon, le management n’aurait aucun sens : tout manager devrait s’interroger sur les émotions que pourront bien découvrir les personnes qui travaillent avec eux.

Il existe aujourd’hui des tests pour mesurer son intelligence émotionnelle et les formations sont assez performantes en la matière.

Troisièmement, l’attitude vis-à-vis des émotions dépend beaucoup de l’environnement sociétal. Les émotions ont pris une place importante dans notre appréhension du monde. Le traitement de la plupart des sujets inclut la manière dont les personnes « sentent » la situation ; des cas très émouvants servent à présenter telle ou telle question politique ou éthique ; nos hommes politiques se ruent sur n’importe quel événement à fort contenu émotionnel pour exprimer compassion et sympathie. Quant aux outils, information en boucle ou messages courts et instantanés sur les réseaux sociaux, ils renforcent la surprise, captent l’attention en touchant les émotions du récepteur avant de lui proposer un nouveau sujet d’émoi quand il commence à intégrer le précédent. Nos modes de communication et de formation s’adaptent à ces évolutions et, dans ces deux domaines, le fond passe parfois au second plan derrière le « étonnez-moi Benoît » comme disait la chanson.

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Quelles solutions managériales ?

Pour le manager, la première idée qui vient à l’esprit est de foncer vers son organisme de formation favori pour développer son intelligence émotionnelle, apprendre à repérer la dimension émotionnelle des situations et mesurer leur impact, voire à maîtriser les siennes propres. Il existe aujourd’hui des tests pour mesurer son intelligence émotionnelle et les formations sont assez performantes en la matière. En effet, les relations, les comportements et la vie sociale sont aussi un terrain d’apprentissage et de formation et pas seulement le résultat d’une bonne volonté ou d’une auto-persuasion.

Le manager n’a jamais fini de rappeler toujours, en écho aux perceptions de chacun, la cause même de notre présence dans une institution pour, tout simplement, y travailler.

La deuxième approche consiste pour le manager à considérer que, si les émotions sont importantes, il n’y a pas non plus que des émotions. Son management ne peut prendre le risque d’être éclairé par cette seule dimension émotionnelle. En dehors des émotions, il y a dans toute institution ces invariants que l’on n’a jamais fini de répéter et de mettre en avant. Ils concernent la raison d’être du service ou de l’institution, les métiers, les règles incontournables de collaboration (travailler ensemble). Le manager n’a jamais fini de les répéter, de mettre le présent en perspective de ces invariants, de rappeler toujours, en écho aux perceptions de chacun, la cause même de notre présence dans une institution pour, tout simplement, y travailler.

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La troisième piste est plus personnelle. S’il est vrai que les managers préféreraient que le travail ne soit qu’un moment rationnel sans perturbation par les émotions, et qu’ils gagneraient à se former à l’intelligence émotionnelle, il n’en reste pas moins vrai que l’importance prise par les émotions requiert du manager qu’il fasse un travail sur lui-même. Il doit apprendre à reconnaître ses propres émotions et à comprendre et accepter leur impact sur ses propres comportements. L’émergence de la dimension émotionnelle lui rend encore plus évidente la nécessité – qui est pourtant une banalité – de travailler sur lui-même, de pratiquer l’exercice présent dans toute tradition éducative, consistant à se connaître, s’accepter et – pourquoi pas – s’aimer. Finalement, pour le manager, la plus grande difficulté n’est peut-être pas d’accepter les émotions des autres mais les siennes. Maurice Thévenet

À éviter
- Imaginer pouvoir mettre les émotions de côté
- Se garder des expressions qui tuent : « il n’y a rien de personnel », « laissons les émotions de côté », « restons factuels », etc.
- N’être qu’un observateur des émotions