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La relation élus-agents est une singularité de la fonction publique territoriale. Elle peut être tant source de difficultés que génératrice d’efficacité. Pour unir les uns et les autres dans un dessein partagé, la communication interne joue un rôle déterminant.
Pour les élus, sortants ou impétrants, le renouvellement des conseils municipaux est évidemment une période de tension. Pour les agents également. Quelques-uns, occupant des emplois fonctionnels ou de cabinet, voient leurs postes éventuellement remis en jeu. Toutefois, parmi les autres, nombreux sont ceux pour lesquels cette échéance est également riche en émotions ! Inquiétude, impatience, espoir… Celles-ci varient selon les individus et les situations locales. C’est d’autant plus vrai que la campagne électorale cible les électeurs et ne s’adresse pas aux agents – en outre, l’équipe en place doit l’éviter afin de ne pas s’exposer à des risques juridiques et les opposants n’ont guère accès au personnel. Aussi, la nouvelle majorité doit-elle prendre en compte un fort besoin de communication interne dès le début de son mandat.
Scène I : l’annonce
Le premier geste est éminemment symbolique. Il est important qu’il vienne vite, d’une part pour prendre en compte l’impatience que les agents ont pu accumuler au cours de la campagne électorale et d’autre part pour donner un signe d’intérêt en direction du personnel. Quelques jours après l’élection du maire, organisez sa prise de parole. Peu importe le support utilisé – du classique courrier à la très tendance allocution vidéo –, faites s’exprimer le premier édile : s’il est issu de l’équipe sortante, associez les agents aux résultats des urnes en partageant avec eux le bilan positif validé par les habitants ; dans le cas inverse, reconnaissez la qualité du travail qu’ils ont effectué jusqu’alors. Puis exposez le pitch de l’aventure collective dans laquelle s’engagent conjointement élus et agents. Pour le définir, utilisez la check-list de l’encart « 6 questions » ( Voir article Passez à l'action tout en donnant du sens) pour aider la nouvelle équipe municipale en essayant de caler une réponse sous la forme d’une phrase simple d’une dizaine de mots pour chaque item. Enfin, donnez d’ores et déjà rendez-vous pour la scène II.
Scène II : la rencontre
Après l’annonce de la scène I, une rencontre réelle est indispensable. Sa forme la plus évidente est une assemblée générale du personnel – ou une série d’assemblées sectorielles pour les plus grosses collectivités. Si cela est possible, elle peut être précédée de prises de contact plus informelles, sous la forme de passages cordiaux impromptus dans les services. Ayez trois points structurants en tête pour cette rencontre : présenter la nouvelle équipe, rappeler et développer le pitch avancé lors de la scène I et surtout enclencher une dynamique relationnelle favorable. Pour cela, évaluez le climat interne, hérité de la mandature passée, ou suscité par le résultat électoral, en le définissant à l’aide d’une ou plusieurs tonalités émotionnelles dominantes listées ci-après. Chacune est liée à un mot-clé. Considérez que la priorité est donnée par le ou les mots-clés. Focalisez-vous sur cet objectif et écartez de l’intervention tout ce qui n’y contribue pas. On peut donner par exemple les « équivalences » suivantes : Satisfaction = renforcer ; Mécontentement : calmer ; Inquiétude : rassurer ; Démobilisation : remotiver.
Scène III : l’aventure collective
La scène suivante doit être opérationnelle. Pour que l’aventure soit effectivement collective, il est nécessaire qu’elle soit co-construite. Désormais la seule communication interne initiale doit faire une place puis accompagner une démarche participative. Ainsi, cette scène III clôt un acte I de prémisses et constitue la scène I d’un acte II idéalement consacré à la coopération effective des élus et des agents autour du projet de ville.
Éric Fauconnier, responsable communication et relations internes « Présenter et accueillir les élus : deux axes pour la communication interne » Pour le début de mandat, nous préparons de l’information pour le personnel et des temps et supports d’accueil pour les élus qui arrivent. Nous envisageons une présentation de ces élus dans le journal interne afin De permettre aux agents de savoir qui est qui et qui fait quoi ; en projet également, un temps de rencontre grand format pour faire connaissance ; et puis, vraisemblablement au printemps, une réunion avec les cadres, afin d’affiner et de décliner les premières orientations du projet municipal et donner du sens. Les nouveaux élus doivent également être accueillis dans la collectivité. Nous travaillons sur des réunions et des supports spécifiques. Et nous en profitons pour remettre à jour notre guide des services Profils, qui sera également accessible à tout le personnel.
Isabelle Knafou, responsable de la mission communication interne « Accueillir les nouveaux élus : un enjeu d’image et d’efficacité » Dès le début de la mandature, divers livrets et sessions d’accueil seront proposés aux élus et collaborateurs (informations liées au statut et à l’installation des élus mais aussi une présentation générale de l’institution et de son environnement). La communication interne accompagne et conseille la mise en oeuvre de ces dispositifs avec un objectif : lutter contre les préjugés entre politique et administration et favoriser leur rapprochement. Une bonne connaissance de l’institution, son fonctionnement et son budget, mais aussi de ses personnels, ses expertises et ses contraintes doit permettre une meilleure compréhension de la culture interne. À l’inverse, le communicant interne doit également s’employer à mieux faire connaître aux agents municipaux le rôle des élus et le contenu de leurs projets.
Sébastien Durand, consultant en communication « La communication interne : un récit qui finit souvent à l’externe » Au-delà de l’enjeu de la communication interne sur la cohésion au travail, on mesure aussi son efficacité à ce qu’il en reste dans le temps libre. À l’heure des réseaux sociaux qui ne pardonnent rien, le propre de la com’ interne est en effet sa tendance à vite devenir externe. Il faut donc partir d’un récit collectif fort et surtout sincère. Mais pas de panique : il y a toujours eu des dîners en ville et des apéros au café du commerce. Simplement, les propos qui s’y échangeaient se répandaient moins vite qu’à l’ère du 2.0. Il en va donc de la communication interne comme des autres objectifs de communication des élus : en amont, il faut du travail pour proposer un récit crédible, du relationnel pour bien le partager et de la pédagogie pour que les agents s’en emparent sans le déformer. Et en aval, il faut garder une bonne dose d’humour !
à lire Storytelling – méthodes enjeux et cas pratiques de communication narrative. Paru dans la collection L’essentiel sur, aux éditions Territorial.
