Contrôle de gestion : un esprit, des valeurs

Article publié le 3 avril 2014

Dans toute organisation à « grands nombres », à délégations multiples, la déclinaison locale de la stratégie du rang supérieur est un enjeu central, porté par ce qu’il est convenu d’appeler « le contrôle de gestion » : définition des objectifs, pilotage de l’activité, évaluation des résultats.

Ensemble, ce triptyque définit d’abord l’outillage de base, méthodologique et technique, requis pour la mise en production cohérente, efficace et fiabilisée, de toute organisation complexe. Mais cet outillage offre beaucoup plus au manager local, dès lors qu’il est en capacité de l’inscrire dans le continuum de la gestion du service, dans des processus ouverts au dialogue.

Ainsi conçu, le contrôle de gestion dessine un chemin critique, et constitue un levier stratégique pour renforcer la cohésion du groupe, les sentiments de reconnaissance et d’appartenance de chacun.

Notre propos sera centré sur le dialogue de gestion, socle de l’ensemble.

Une confrontation féconde

On peut définir le dialogue de gestion comme un moment et un espace de rencontre entre le manager local et son échelon de direction, dédiés à une double démarche.
L’une, de constatation et d’évaluation : l’analyse du résultat « N » et l’expression du niveau de satisfaction qu’il suscite.
L’autre, d’anticipation et de projection : la fixation des objectifs « N + 1 » et la définition des mesures d’accompagnement qu’ils appellent.

D’emblée se dessine la très forte corrélation entre ces deux volets, et le tribut qualitatif de l’un pour l’autre : pas de projection fiable sans évaluation approfondie du résultat ; pas d’évaluation significative du résultat si les objectifs n’ont pas été fixés de manière pertinente, c’est-à-dire ambitieuse et réaliste.

C’est à l’exercice d’anticipation et de projection que nous allons nous attacher précisément, certains que la quête de ce mixte d’ambition et de réalisme nous livrera des clés transposables à l’autre versant du dialogue de gestion.

Esprit de la rencontre et qualité de jeu

Pour qu’ils soient pertinents, les objectifs doivent s’inscrire en résultante d’une authentique confrontation entre l’évaluation des capacités opérationnelles d’une équipe de travail, portée par son manager, et l’ambition de production voulue par l’échelon de direction. Ni épreuve de force, ni concours d’habileté, c’est au dépassement du point de vue de chacun, à une prise en considération de la vision de « l’autre », qu’invite cette rencontre. Cela suppose que chacun soit porteur de gages de crédit, de sincérité.

La qualité de cette confrontation fait celle du résultat : elle procède d’une exigence commune des protagonistes : « jouer cartes sur table ».

Ainsi, la qualité de cette confrontation fait celle de son résultat. Elle procède d’une exigence commune pour les protagonistes : « jouer cartes sur table ». Faire prévaloir cet esprit dans l’exercice du « jeu managérial » suppose d’entrevoir la valeur ajoutée pour l’organisation d’un management fondé sur la construction et la valorisation d’un fort crédit mutuel entre top management et management de terrain.

C’est un exercice de vertu et une démarche d’ambition pour le management local comme pour l’échelon de direction.

CE QU’IL FAUT FAIRE
Altruiste au travail ? Oui, si j’y gagne !
Sa tendance naturelle n’est pas de « jouer collectif », mais l’homme au travail devient équipier proactif si :
- les « règles du jeu », la contribution et la reconnaissance attendues de chacun, explicitées et débattues, sont perçues comme réalistes et équitables;
- les modes relationnels, l’esprit et la pratique qu’ils portent, constituent « le groupe » en fonds de garantie, au regard du résultat attendu du collectif, comme de l’attention et la considération dues à chacun de ses membres ;
- les modalités de mise en forme et d’appropriation du bilan collectif d’activité permettent à chacun de se sentir contributeur personnel, et reconnu en tant que tel par « le groupe ».
En somme, l’homme est capable d’altruisme… si « son » groupe sait, lui montrer que c’est son intérêt, et lui rendre grâce !

Combattre des inclinations naturelles

Pour l’échelon de direction, il s’agit de renoncer aux facilités qu’offre toute position dominante, à tirer avantage, dans l’instant, d’une telle situation. Ne plus s’abandonner, en somme, à une forme de laisser-aller qui s’ignore ! Au-delà de la pression excessive qui gauchit la décision, il s’agit aussi de combattre une propension à la restriction, parfois noyée dans un océan de données, qui prévaut dans l’analyse, comme dans l’expression des points de vue, des attentes, des ambitions…

Pour l’échelon de direction, il s’agit de renoncer aux facilités qu’offre toute position dominante.

Lorsque cette option de mise en partage de l’information utile à la confrontation dynamique des visions, au « parler vrai », prévaut, l’écoute de « l’autre », qui trouve plus d’espace dans l’échange, impacte alors lisiblement la décision finale.

Pour s’inscrire dans cette conception dynamique du dialogue de gestion, le manager de terrain doit être, lui aussi, en capacité de « jouer cartes sur table » avec « sa » direction.

Jouer la qualification

Pour le manager, jouer cartes sur table c’est avant tout pouvoir identifier le potentiel de ressources porté par ses équipiers, et savoir l’exprimer en offre opérationnelle dynamique, en convergence avec la ligne stratégique et les attentes de « la direction ». Cette capacité est le fruit d’une mise en situation du manager, dans la durée. Elle émerge uniquement si, par son positionnement, son attitude et son action, le cadre manager est vu, par ses équipiers, comme interlocuteur qualifié non seulement pour eux-mêmes, mais également dans sa relation avec l’échelon de direction.

C’est sur le terrain du comportemental que les coefficients de notation du chef par sa troupe sont les plus lourds.

Ce regard-là, qui vaut pour le manager brevet de qualification – décisif et précaire – s’obtient d’abord au mérite personnel. C’est sur le terrain du comportemental que les coefficients de notation du chef par sa troupe sont les plus lourds. Au-delà de l’exemplarité – exigence inhérente au statut – c’est l’aptitude du manager à exercer l’autorité, à se saisir des difficultés (techniques, fonctionnelles, relationnelles) et à arbitrer de manière lisible par tous qui constitue la trame de fond de cette « shadow notation ». Selon la manière dont le manager répond à ces attentes individuelles fortes – fondamentalement, la sécurité (régulation, soutenabilité, visibilité) et l’équité – il pourra produire de la cohésion et de la solidarité, développer une dynamique de groupe, en bref être fédérateur et promoteur… beaucoup, un peu, ou pas du tout !

La dialectique de la confiance

Mais la construction par le manager de ce statut d’interlocuteur qualifié aux yeux de « ses » agents est aussi fortement tributaire de la stratégie managériale de « sa » direction, du questionnement et de l’investissement collectifs qu’elle consent sur l’enjeu que constituent l’encadrement local et le métier qu’il porte.

La construction par le manager de ce statut d’interlocuteur qualifié aux yeux de « ses » agents est aussi fortement tributaire de la stratégie managériale de « sa » direction.

Parmi les multiples lignes d’action qui s’offrent à l’échelon de direction, l’une s’avère décisive : c’est la participation active des cadres de terrain à l’usinage et au portage des décisions qui impactent substantiellement non seulement la vie dans leur service, mais aussi la vie et l’ego de chacun de leurs collaborateurs.

Fort d’un crédit personnel reconnu et du surcroît de légitimité que lui donne une hiérarchie qui entend sa parole, le manager local se met en situation d’engager avec ses collaborateurs « la dialectique de la confiance », une démarche au long cours permettant l’échange croissant de gages : de la capacité, contre du crédit personnel.

Et c’est bien à partir de cette dialectique-là, nourrie dans tous les espaces d’expression au sein de son service, et particulièrement lors des entretiens annuels d’évaluation/reconnaissance, que le manager tirera sa capacité à identifier le potentiel de chacun, et à l’agencer en forme de projet pour le groupe ; un cheminement qui trouve son aboutissement naturel dans le cadre du dialogue de gestion.

Un cheminement vertueux qui élargit les perspectives, change « le métier »

Une dynamique de crédit mutuel porté par le dialogue de gestion, en change la teneur et conforte le statut des acteurs.

• À l’inverse d’une pratique pauvre, « hors-sol », centrée sur le « combien », un dialogue de gestion, globalisant et attentif, s’ouvre naturellement au « pourquoi » et au « comment » ; la recherche de la performance opérationnelle adéquate, intègre alors celle de la performance sociale.

• En situation véritable de « portage » de la capacité potentielle globale de son service, le manager, nécessairement DRH pour ses équipiers, devient leader ; fort de la confiance de son groupe, et de sa légitimité à l’engager, le manager se fait porteur de stratégie, contributeur qualifié au projet de la direction.

• Dès lors que l’échelon de direction satisfait à l’exigence d’authenticité dans le dialogue de gestion, il se met en situation légitime de mettre en place, avec ses cadres managers, un reporting rigoureux et exigeant, qu’il s’agisse du pilotage de l’activité en cours d’exercice, ou de la reddition globale de compte, in fine.

 CE QU’IL FAUT FAIRE
Pilotage, attention aux limites !
Piloter c’est suivre la trajectoire du « réalisé » par rapport à « l’attendu » lors de l’exécution par un tiers. Le pilotage traduit une situation d’attente réciproque nouée par la confiance : j’accorde ma confiance mais j’exerce mon contrôle dit le délégant ; j’ai reçu de la confiance, je rends donc des comptes, dit le délégataire… Une sorte d’échange des consentements, dans un mariage qui n’est pas que d’amour.
Quoi qu’il en soit, par ses indicateurs le tableau de bord donne une image de l’exécution. Mais il ne garantit rien, et ne dit pas tout ! Lorsqu’un écart attendu/réalisé est constaté, il sonne l’alerte ; mais ses données ne constituent qu’un point d’entrée dans une démarche de diagnostic qui doit d’abord faire place à l’écoute de ceux qui sont « à la production ».
On peut décider — d’en savoir plus – mais on ne juge pas sur la base des données de pilotage.