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Les modèles classiques sur lesquels reposaient les fondamentaux du management et de la gestion des ressources humaines depuis quarante ans sont aujourd'hui mis à mal dans les collectivités comme dans les entreprises. Ils ne permettent plus de rendre compte de la multi-dimensionnalité des attentes des acteurs, laissant les managers bien souvent démunis en l'absence de partage possible d'une même acception de la valeur entre commanditaires (les actionnaires ou les élus), cadres et agents, et bénéficiaires (les clients ou les usagers).
Une « culture partagée » en souffrance
Concrètement, les tentatives de production d'une « culture partagée » autour de finalités et de valeurs qui, affichées dans des projets d'entreprise ou d'administration, seraient supposées contribuer à réunir les intérêts des « parties prenantes » et à donner du « sens » à la contribution demandée à chacun s'avèrent de plus en plus difficiles et assez aléatoires.
Ces difficultés managériales ne font que confirmer le rôle déterminant de la composante sociale dans tout processus de création de valeur, comme le soulignaient déjà, il y a quinze ans, R. Kaplan et D. Norton en considérant que la compétence et la motivation des collaborateurs étaient les facteurs décisifs de la performance.
Il appartient à la GRH de fournir les leviers, au niveau individuel, de la mobilisation des compétences de chacun.
Si la création de la valeur s'opère, principalement à partir des hommes en place, il appartient à la GRH de fournir les leviers, au niveau individuel, de la mobilisation des compétences de chacun et, au niveau organisationnel, de la création d'une intelligence collective. J.M. Descarpentries a traduit cela dans une transposition de la formule célèbre E = M.C2 où E serait l'efficacité par les hommes, M : la motivation ou la volonté d'agir et de réussir, C : la compétence et le professionnalisme de chacun et C : la culture et les valeurs partagées.
Gérer le capital humain
Il apparaît ainsi de plus en plus évident que le management ne peut s'entendre sans le développement de « bonnes pratiques » de gestion du « capital humain » parmi lesquelles figurent d'abord : l'existence de plans de carrière et de parcours professionnels, le développement de la formation continue, l'évaluation des résultats et des comportements, le partage des résultats, le souci de la garantie de l'emploi et l'expression des personnels.
Une politique de GRH se doit désormais de réunir les conditions de la création et du développement du « capital humain » de l'organisation.
Cette conception de la performance collective met en évidence combien une politique de GRH se doit désormais, avant tout, de réunir les conditions de la création et du développement du « capital humain » de l'organisation : à savoir le développement des compétences individuelles (professionnelles et managériales), la création et le développement d'un potentiel collectif et la mobilisation, autrement dit la mise sous tension des hommes et des équipes.
Des collectivités territoriales se sont engagées sur cette voie en cherchant, de manière très pratique, à évaluer et piloter la préservation et/ou le développement de leur « capital humain » autour de quelques composantes dont :
- le capital « compétences », entendu comme la somme valorisée des ressources et compétences individuelles ou collectives et donc les connaissances et les expériences de chaque agent ;
- le capital « mémoire et méthodes », par lequel sont assurées la transmission à tous des savoir-faire individuels et collectifs et leur pérennisation au sein de la collectivité ;
- et le capital « développement », représentant la capacité d'innovation et de renouvellement des services et leur adaptabilité à l'environnement.
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