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Article publié le 8 mai 2017
Couvrir des missions aux échelles régionales, départementales ou même communales, impose une gestion des hommes et des actions à distance, que nous soyons à la direction générale adjointe des lycées de la région Ile-de-France (469 lycées, 8 700 agents en 2009) ou une direction de la petite enfance dans une commune (4 crèches et 36 agents). La méthode et la complexité managériale sont très différentes, mais un facteur commun rapproche ces deux organisations : le management de site distant. Ces situations sont nombreuses dans l'environnement territorial.
Missions, territoires et besoins d'autonomie étendus
Ces territoires peuvent être plus ou moins étendus, les équipes peuvent être composées d'agents isolés ou d'équipes localisées sur des infrastructures différentes. Les équipes, disséminées sur un territoire, interagissent à distance grâce aux NTIC pour répondre aux missions communes. Quant au manager, il peut être basé en central proche de la direction générale, excentré sur un site distant ou encore nomade, se déplaçant sur l'ensemble des lieux sans point d'attache particulier.
Les équipes, disséminées sur un territoire, interagissent à distance grâce aux NTIC pour répondre aux missions communes.
Les managers rencontrent deux dilemmes : jongler entre management de terrain et management à distance ; et satisfaire à la fois la nécessité pour les agents de rencontrer régulièrement leur hiérarchie et leur besoin d'une plus grande autonomie.
Nombreuses sont pourtant les raisons qui amènent à installer un management à distance. Pour répondre aux besoins de la population, les collectivités ont dû développer de nouvelles prestations, se structurant en réseaux d'entités dispersées sur le territoire. Pour offrir à la population des horaires plus étendus, on a instauré des plages de travail plus importantes.
Entretenir une relation de proximité avec les usagers et un traitement plus individualisé impose une dissémination des équipes sur le territoire.
La volonté d'entretenir une relation de proximité avec les usagers et un traitement plus individualisé impose une dissémination des équipes sur le territoire (dans des mairies annexes ou des maisons du département). Enfin, arrive la demande croissante d'agents désireux de disposer de plus d'indépendance dans l'organisation de leur temps de travail.
De nouvelles relations de travail
Or, ces pratiques ne sont pas sans difficulté, tant pour le manager que pour l'agent. Le manager doit intégrer que la supervision du travail en direct et la vérification de visu des tâches ne sont plus réalisables. Cela implique de faire encore plus confiance aux agents tout en maintenant un contrôle.
Cela implique de faire encore plus confiance aux agents tout en maintenant un contrôle.
Par ailleurs, la relation entre les agents et le manager est formalisée par un outil de communication pouvant engendrer à la fois une perte dans la qualité des échanges, mais aussi dans la régulation des équipes. Les échanges sont moins interactifs que lorsqu'on manage des agents dans les bureaux d'à côté. Les moments de convivialité sont également plus rares (les pauses déjeuners, cafés, etc.), réduisant par là même les possibilités d'actions fédératrices.
Pourtant, ces dernières années n'ont pas manqué d'occasions de voir s'ajouter les différences culturelles au sein des collectivités : entre personnel de l'État et personnel territorial (lors des décentralisations des personnels TOS par exemple), entre personnels issus de différentes communes lors d'une intégration dans un EPCI, entre générations (génération Y et génération baby-boom), sur les relations de travail en général ou sur des sujets plus spécifiques comme l'utilisation des NTIC ou des réseaux sociaux.
Les risques pèsent d'abord sur le travail d'équipe
La dispersion géographique décloisonne la notion d'équipe pour laisser place à un nouveau leadership de proximité : une logique individualiste peut alors dégrader l'objectif collectif. Les divergences culturelles et professionnelles peuvent engendrer des insuffisances, et le manager, qui ne peut plus s'appuyer sur les acquis fondamentaux de méthodes de travail corporatives au sein de son équipe, risque de perdre du temps et créer des découragements.
Par ailleurs, on s'expose à une perte de la qualité de service par un délai décisionnel trop long ; l'équipe perd alors en crédibilité vis-à-vis de sa hiérarchie, de ses partenaires et de des usagers. Enfin, la sensation d'isolement peut s'emparer des agents comme du manager, avec un risque de démotivation.
Nouvelles compétences
Quatre nouvelles compétences sont attendues chez ces managers et leurs agents.
La première est une nouvelle compétence managériale : elle contribuera à la réussite collective par un pilotage par objectifs et un système d'évaluation à distance.
La seconde est organisationnelle afin d'assurer une programmation et un suivi rigoureux rythmé par des phases de travail collaboratives et individuelles. C'est la bonne gestion de son temps.
La troisième compétence est relationnelle, il s'agit d'être présent même à distance pour maintenir le lien et entretenir la confiance.
La quatrième est la parfaite maîtrise des outils informatiques : logiciels métiers, outils web, vidéoconférence, outils de production collaboratifs synchrones et asynchrones, sans oublier la petite maintenance de son outil nomade (même avec des hotlines, il est préférable de savoir résoudre soi-même les petits dysfonctionnements).
Agents et cadres devront entrer dans un nouveau processus d'acquisition de compétences managériales, organisationnelles, relationnelles et techniques.
Alors, si le management à distance devient la forme de travail la plus adaptée dans les prochaines années, pour répondre à de nouveaux enjeux économiques, environnementaux, sociaux ou professionnels, agents et cadres devront entrer dans un nouveau processus d'acquisition de compétences managériales, organisationnelles, relationnelles et techniques. Car, même si de nombreux métiers peuvent s'exécuter à distance ou en télétravail (informatique, administratif, gestion, pilotage, etc..), il s'agira d'être aussi efficace qu'au bureau pour accomplir les tâches, missions et objectifs fixés à travers l'utilisation d'outils de communication propres au télétravail et intégrer cette nouvelle pratique dans une démarche globale de la collectivité.
Le télétravail dans la FPT
Il a fallu 10 ans pour intégrer juridiquement la notion de télétravail dans la fonction publique, depuis l'accord-cadre sur le télétravail du 16 juillet 2002, l'accord interprofessionnel français du 19 juin 2005, étendu par un arrêté ministériel du 30 mai 2006, précisant la notion de télétravailleur, et l'article 133 de la loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l'accès à l'emploi titulaire et à l'amélioration des conditions d'emploi des agents contractuels dans la fonction publique, qui prévoit les dispositions relatives aux fonctionnaires et aux agents non titulaires des trois fonctions publiques (État, territoriale, hospitalière), pour exercer leurs fonctions dans le cadre du télétravail.
De plus, l'exercice des fonctions en télétravail est accordé à la demande de l'agent et après accord du chef de service. Il peut y être mis fin à tout moment, sous réserve d'un délai de prévenance. Les agents télétravailleurs bénéficient des mêmes droits que les agents exerçant leurs fonctions dans les locaux de leur employeur public.
Le constat est sans appel, dans les trois fonctions publiques, le développement du télétravail semble peu important. Il est analysé dans le rapport du 15 juillet 2011 (Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique, écrit par le Conseil général de l'industrie, de l'énergie et des technologies (CGIET)). Au total, il ne recense que quelques centaines de télétravailleurs : « Dans le secteur public, le télétravail est une pratique encore embryonnaire avec des expériences positives et variées. On recense une vingtaine d'expérimentations, formalisées notamment dans des conseils généraux, et quelques centaines de télétravailleurs identifiés ».
