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WANAGEMENT : MANAGER À CONTRE-COURANT
auteurs :
Benjamin Chaminade expert en recrutement et innovation managériale, est spécialisé dans l'intégration des jeunes générations et intervient comme formateur pour les recruteurs et dirigeants.
Armand Mennechet diplômé d'HEC, responsable RH à EDF, il est aujourd'hui DRH de l'Assemblée des chambres de commerce et d'industrie (ACFCI) .
Pierre-Yves Poulain expert consultant en RH, spécialisé dans les nouveaux métiers, ancien délégué général de l'ANDRH, il crée en 2008 Luxurysociety.com, premier média social professionnel dédié à l'industrie de luxe mondiale.
Pouvez-nous parler de l'origine de ce projet un peu fou ?
Chacun des trois auteurs que nous sommes, était simultanément dans des postes d'encadrement très différents. L'un DRH, « col blanc » d'institution, l'autre orienté « start-up » et délégué général de l'Association française des DRH, et moi-même chef d'entreprise en Australie et en France, dirigeant aussi bien des CAP que des « Bac +5 ». Nous ne nous retrouvions pas dans ce qui était écrit dans les livres de management. Un certain nombre de généralités nous paraissaient devoir être interrogées comme celle du statut du manager qui déborderait de responsabilités, qui disposerait d'un très grand pouvoir sur les personnes qu'il encadre. Ou encore l'idée que tout devrait passer par le manager, sauf à ce que les équipes explosent. Or, certains problèmes se règlent d'eux-mêmes quand ces managers partent en congés... Il nous paraissait donc intéressant d'aller plus loin que de parler de la carrière ou des modes de recrutement. En Australie par exemple, on s'interroge de longue date sur le rôle du CV. Il y a quelque temps, une nouvelle idée nous est venue : pourquoi ne pas faire l'opposé de tout ce qui est écrit dans les ouvrages. Défier les croyances acceptées par le commun des mortels en matière de vie quotidienne, recrutement, carrière, direction d'équipe ou de projet. Tous les gourous du marketing, de la stratégie, du management, du recrutement ont travaillé sans le savoir à nous aider à élaborer cet ouvrage. Plutôt que de manager à contre-courant, c'est bien d'innovation managériale dont nous parlons. Le management basé sur le succès, la performance, la tradition, voire l'ordre, se meurt. Place au plaisir dans le travail, à la collaboration dans le travail, à la liberté, à la confiance et au choix.
Vous êtes particulièrement critiques avec les ouvrages, les théories managériales ?
Des milliers de livres sur le management et ses applications ont été écrits depuis des décennies - pas moins de 479 000 références sur Amazon -, beaucoup n'y trouvent pas de réponses et pourtant, leur nombre augmente chaque année et la demande est très forte. Nous nous posons en effet tous des questions qui méritent des réponses, pour nous rassurer sur la manière dont nous gérons nos vies et nos activités. Mais en lisant ces livres, rien ne change vraiment... Des fissures apparaissent dans ces théories et le management révèle ses limites. Dans un monde en proie à un terrible et sans précédent besoin de nouveauté, des structures sont mises en place pour aider les concurrents à se « situer dans la course ». Cette structure, c'est le management. Un peu comme Dieu, le management est partout mais on ne peut pas le toucher... Nous sommes aujourd'hui sur un modèle déclinant mais qui a la vie dure. De jeunes managers font du « copier-coller » de ce qui se faisait avant eux. Nous essayons de casser le modèle dominant, cette image d'Épinal du modèle de manager. Nous ne donnons pas de clefs très précises. Ce n'est pas un livre de cuisine regorgeant de recettes qui feront de chacun un grand chef, mais plutôt une liste d'ingrédients méconnus à mélanger à votre guise... Nous sommes ainsi persuadés que le rôle le plus important se joue lors de la première rencontre avec la personne encadrée. Si l'on se retrouve dans un système de management, c'est au contraire l'échec assuré...
Et vous en arrivez donc à ce fameux wanagement. Comment le définir ?
Nous avons chacun notre façon de le définir. Tout part de l'idée que les entreprises et les collaborateurs changent de valeur, et le management également. Ce n'est pas parce que vous êtes un manager que vous détenez toutes les clefs. Nous devons « wanager » les choses à commencer par nous-mêmes. Le wanagement ne signifie pas l'anarchie ou le chaos. Toutes les règles ne sont pas bannies, il s'agit plutôt d'une autre manière d'utiliser notre connaissance de ces règles ; une autre conception de leur usage, afin de créer l'option qui n'existe pas dans le management classique. Le wanagement est une vision qui conçoit les choses différemment et permet d'arrêter de jouer un jeu prédéfini, qui consiste à avoir les mêmes idées, cravates, comportements que tout le monde. Si le management est la règle du coup de pied, le wanagement, c'est le plaisir du contre-pied. Une philosophie, voire un état d'esprit, très dans l'air du temps.
Pourquoi cette référence très forte dans l'ouvrage aux arts martiaux, les chapitres correspondant à différentes « ceintures » ?
Les champions d'arts martiaux ne portent pas de kimonos dans la rue... Vous en croisez certainement plusieurs chaque jour, sans vous douter un seul instant des capacités d'autodéfense (ou d'attaque) qu'ils ont pu développer. En revanche, lorsqu'ils combattent dans un univers approprié, ils portent tous une ceinture indiquant leur niveau de maîtrise. La plupart de ces arts martiaux combinent technique et sagesse, où la différence réside dans la manière d'utiliser la force de l'adversaire à son insu et masquer ainsi sa propre faiblesse. Nous avons donc choisi d'appeler ces étapes « ceintures » pour démontrer l'évolution nécessaire dans le chemin qui fera de chacun un « wanager » en sept étapes. À l'étape de la ceinture orange par exemple, le « wanager » a compris ce qu'est le wanagement, il est certain de sa différence et peut s'entourer de personnes partageant son mode de fonctionnement. À celle de la ceinture noire, il peut wanager le monde entier !
Mais comment faire concrètement ?
Il faut, pour ce faire, être prêt à changer son état d'esprit et se débarrasser de son conditionnement. Au changement perpétuel, chacun doit arrêter de croire qu'il n'y a qu'une solution et que l'on peut apprendre sur un banc d'école ou en lisant des livres. Il faut plutôt essayer de sortir de son conditionnement héréditaire, de voir les choses différemment, que ce soit pour se rendre compte que la première solution était la bonne, ou encore que la nouvelle est meilleure que la précédente. Dans certains pays, cette approche est un passage obligé, les managers bougent avec les valeurs du moment. En France, même si cela prend du temps, parce que c'est fondé sur le courage du dirigeant, je suis optimiste. Mais il faut, pour cela, faire le parie de la confiance.
Des exemples d'exercices proposés dans l'ouvrage
• Demande à deux collègues de se préparer pour animer deux réunions sur des sujets délicats, par exemple un sur la technique et l'autre sur la stratégie. Commence les réunions en demandant aux deux animateurs d'échanger leur place et leurs présentations.
• Démarre une réunion sur un projet en racontant des énormités, très sérieusement. Continue jusqu'à ce que quelqu'un ose te dire que ce que tu racontes est insensé. Choisis cette personne comme chef de projet et commence alors à expliquer le vrai projet.
