En management aussi, faites de l’exercice !

Il est hautement recommandé de faire de l’exercice. C’est l’avis de la Faculté et une véritable religion du sport s’est installée (et l’auteur de ces lignes s’avoue croyant mais pas pratiquant). Les coureurs s’échauffent puis s’étirent, les autres portent, lancent, tirent, marchent, glissent, rament, etc. Il en va de même pour les instrumentistes ou les choristes qui n’entameraient pas la partition sans avoir fait leurs gammes ou leurs vocalises. S’exercer est donc une banalité de l’existence et les Grecs de l’Antiquité préconisaient des exercices pour devenir une bonne personne : si cela a disparu du programme des Humanités, le besoin n’en demeure pas moins. Il devrait en donc en être de même pour les managers en quête d’une amélioration continue de leur pratique.

Une amélioration continue de sa pratique

Pourquoi n’en irait-il pas ainsi, pourquoi le management public pourrait-il s’exonérer de la discipline des exercices indispensables à toutes les autres pratiques humaines ? N’est-ce là qu’un signe de l’orgueil des spécialistes et professionnels de la discipline ?

Il y a au moins trois raisons pour lesquelles on juge qu’on n’a pas besoin de faire d’exercices managériels. Ils ne seraient pas nécessaires si le problème du management n’existait pas, s’il suffisait, pour être efficace, de mettre en place la bonne organisation, de coller à une définition de fonction et d’atteindre ses objectifs. Cette raison n’est pas anecdotique, elle explique pourquoi les plus jeunes, sans expérience de terrain, ne voient pas l’utilité d’apprendre les rudiments de sciences humaines pour réfléchir aux situations et à l’action managériales. Il est de bon ton d’interroger les institutions d’enseignement sur le fait qu’elles n’apprendraient pas le management aux plus jeunes, mais encore faut-il avoir compris son ignorance pour avoir envie d’apprendre (encore les Grecs).

Le syndrome de la marmite

Certains, aussi, estiment que le management est inné ; ils seraient tombés enfants dans la marmite de potion magique managériale. Ce syndrome de la marmite réjouit ceux qui s’estiment doués et il exonère complaisamment les autres de toute action contre cette fatalité. En exigeant aujourd’hui des managers visionnaires ou charismatiques, c’est une manière de leur signifier que rien ne s’apprend et que le management demeure une affaire de don. Pour pratiquer les exercices, encore faut-il savoir que cela s’apprend.

Certains estiment que le management est inné ; ils seraient tombés enfants dans la marmite de potion magique managériale.

Enfin, il ne peut être question d’exercices si le management se réduit à mettre en œuvre et appliquer des outils et des techniques. Cette vision très mécaniste du management ressortit à la culture opérationnelle légitimement dominante dans les institutions : tout problème doit avoir une solution. Il n’en va pas exactement de même dans les choses humaines. Le rêve persiste d’imaginer et de mettre en place les modalités d’un management qui produiraient de l’efficacité. Même avec un beau vocabulaire « humanophile », la tentation est grande de traiter les questions managériales comme n’importe quel problème technique et d’oublier qu’en matière humaine, on n’a jamais fini d’apprendre.

Le management n’est jamais acquis

Mais qu’évoque au juste la notion d’exercice ? En s’échauffant ou en faisant sa gymnastique matinale, on reconnaît que les muscles sont vivants, qu’ils ont besoin d’être réveillés, sollicités déployés pour opérer pleinement ; les vocalises préparent les cordes vocales à honorer la partition. Il existe donc des composantes, des ressources de base à toute activité et la fin ne peut faire l’économie des moyens. Faire de l’exercice est un moyen d’être efficace, de maintenir sa capacité à l’être, dans un domaine où rien n’est jamais acquis ou garanti. Faire de l’exercice, c’est finalement reconnaître la dimension vitale d’une activité. Certes, on dira que l’on n’oublie jamais le vélo après l’avoir appris, mais le management ressemble sans doute plus au piano qu’à la bicyclette.

 Même avec un beau vocabulaire « humanophile », la tentation est grande de traiter les questions managériales comme n’importe quel problème technique.

La notion d’exercice évoque aussi la pratique régulière, le travail sans cesse recommencé comme l’exprime le travail quotidien du danseur, de l’écrivain ou du prestidigitateur. On n’a jamais appris une fois pour toutes. Le management n’est jamais acquis, il faut toujours le travailler. Cela pose une question à la formation au management : n’est-ce qu’un moment à passer, une étape d’un processus initiatique, ou ne doit-elle, sous des formes à discuter, revenir périodiquement au fil d’une carrière ? Y a-t-il des populations de managers qui devraient s’y intéresser et d’autres s’en exonérer, en s’estimant au-dessus de ces contingences ?

Enfin, l’exercice requiert de l’effort. C’est celui de la pratique, de la répétition régulière des mêmes gestes ; c’est aussi l’effort de la patience quand le temps de l’exercice retarde le plaisir de la pratique. On dit que l’on perçoit souvent le potentiel d’un enfant dans sa capacité, très jeune, à savoir attendre pour avoir plus ; on peut se demander s’il n’en va pas de même quand on sait attendre le temps de la pratique avant d’être plus pertinent dans l’action.

Quels exercices pratiquer ?

Les premiers concernent évidemment ses propres comportements. Ils constituent l’unique « outil » du manager. Ses valeurs, ses compétences ou ses intentions ne comptent que si elles s’incarnent dans des comportements et ceux-ci sont donc l’objet même des exercices. Le manager doit repérer ses comportements alors qu’il n’en a le plus souvent pas conscience : on est autant surpris par ses comportements que par sa voix entendue sur un enregistrement ou son allure sur une vidéo. Il n’est pas inutile, après une réunion ou un entretien, de s’interroger sur ses comportements, ses paroles ou ses postures pour les repérer. L’exercice n’est pas très concluant la première fois mais il devient vite plus productif à force de répétition.

Un deuxième exercice consiste à comprendre les causes de ses comportements : les émotions en sont souvent un excellent indicateur. Être attentif aux émotions est souvent le moyen de comprendre les raisons profondes de ses comportements pour savoir prendre la distance nécessaire. Celle-ci est souvent une qualité majeure pour le manager, le seul moyen d’assumer des situations, voire même de les aborder avec l’humour indispensable.

Pour comprendre les causes de ses comportements : les émotions en sont souvent un excellent indicateur.

Enfin, le dernier exercice, plus difficile, consiste à repérer les conséquences de ses comportements sur les autres. Cela requiert de l’attention à l’autre ou la présence, dans son entourage proche, des lanceurs d’alerte dont on voudra et saura écouter les feedbacks avant toute autre défense.

Le travail sur ses comportements renvoie à de vieilles traditions humanistes, oubliées au fil des siècles, ou abandonnées dans un domaine du management que l’on se plaît à imaginer comme entièrement maîtrisé et maîtrisable. Comme tous les exercices, il forge des vertus, celle de la lucidité sur ce que l’on fait, la modestie pour accepter ce que l’on a fait et la spontanéité pour réagir et éviter que les erreurs ne causent des dommages. Le manager qui pratique ces exercices a abandonné l’illusion de la perfection, mais il a le réconfort de la possible amélioration continue.

À FAIRE
- Avant tout réfléchir à tout ce qui vous a toujours empêché de tenir vos résolutions de faire de l’exercice dans le passé…
- Commencer petit mais persévérer
- Évaluer les formations managériales dans leur capacité à aider la pratique de l’exercice

À ÉVITER
- Vouloir être un parfait manager
- Se justifier plutôt que de chercher un enseignement dans tout feedback
- Oublier que c’est aux personnes de développer leurs talents